疑难再现
大多数企业都有一套自己的绩效评估方法，也都按照自己的规定定时评估。可是一般人绝想不到最怕这一天到来的不是员工，而是“评判人”——经理。他有理由想象面对员工时的场面：多数人心情不佳，像不认识一样看着自己。员工们不相信平时和蔼可亲的上司给了自己这样一个成绩，辛勤的工作换来的是这么个下场。于是员工们会斤斤计较经理的每个评判，有时不欢而散，有时发生冲突。“评估日”成了“受难日”。更可怕的，在下次评估到来之前看不到有什么是可以改变的。
为什么这种现象会不断地出现在许多公司里，为什么经理们还在年复一年的纠缠其中。透过现象，我们可以总结出绩效评估过程中常见的问题。比如: 流于形式；由于偏见、印象、心理定势、情绪以及个体差异与群体差异产生的评估失真；苛求精确，浪费资源，劳心费神而收效甚微；把阶段性评估作为“评估时段的评估”；标准设计不合理；员工感到“不公平”等等。
如果仅仅认识到这个程度，你会发现仍是于事无补。因为还没有抓住绩效管理的关键。为什么评估中偏见、印象、情绪会大行其道？为什么标准设计不合理？怎样才是合理的？为什么员工总是感到“不公平”？我想这个问题可以从以下几方面来理解：第一、如果没有真正意义上量化的标准，就很容易受偏见、印象、情绪等非可控性因素影响,而使员工感到不公平。第二，没有进行全过程的管理工作，缺乏这个日积月累的过程，员工对结果大为吃惊也就不足为奇了，绩效也不会理想。第三，员工没有参与制定评判标准。他们被当成“局外人”，但接受它的却恰恰是这些“局外人”。这是个颇为尴尬的体验。
解决思路
首先应该强调的是绩效管理实际上是一个全过程管理, 而绩效评估只是这一管理过程的一个阶段。
绩效管理的典型模式通常包括：工作定义, 目标设定, 过程管理和绩效评估等几个阶段。
工作定义是具体描述某一岗位的职能和工作范围的文件,其通常包括职位描述和协作关系两方面的内容。但这后一项往往被很多经理人所忽视, 实际上, 协作关系明确地规定了员工之间的输入输出关系,清晰划定了员工的工作范围。这其实也是绩效评估的基础。
目标管理是实施绩效全过程管理的一种行之有效的方法。工作定义确定了员工的职责, 即哪些是其应该做的。而目标管理则定义了员工在一段时间范围内具体应该做什么项目, 做到什么程度算达到了目标, 即期望产出。这一过程应该让员工广泛参与, 因为这就是我们所倡导的员工共同参与制定评判标准的过程。
谈到全过程管理,这里,我们不妨先把“绩效管理”拆开瞧瞧。
所谓“绩”, 即业绩,是针对于员工讲的。意思是他们做了多少事，工作量如何。那么这个判定工作谁来做？应该是员工的直接经理。直接经理必须清晰定义员工的日常工作，就是说哪些是他一定要完成的、达到什么要求是合格的。同时，当这个员工与其他同事发生合作关系时，什么产出应该是这个员工所提供的、这个产出达到什么样的标准是可以被其他同事所接受的。这实际上是一个标准化加量化的过程。有了这一基础，员工的产出即可以数字的方式来评判。他们清楚自己做了什么，做得怎样。
