所谓“效”, 即效益, 是针对公司来讲的。即指公司赚了多少钱。需要确定公司的效益底线以及员工分红比例。那么这个判定者就是项目经理。即员工短期目标的管理者。在公司的项目运作中，公司委派的项目经理责任重大，但权力也很大。他要以总负责人的身份去监督和实施项目的进展。在项目进程中要对项目进行功能拆分。比如市场部在策划一个推广项目时,我们首先要确定项目负责人即项目经理。他在项目相关背景之后要召集相关人等召开“头脑风暴”会，撰写会议纪要并在基础上形成项目建议书。在建议书被最终确认后，将项目实施的具体步骤进行分解，具体落实到项目组的每个人身上，工作量、产出标准也要量化。这样经理们、员工们都非常明确地了解自己的工作和衡量标准，而且被严格地以书面形式记录下来。

　　这样一来, “绩”和”效”实际上已经蕴含在平时项目管理的一点一滴中了。所以，最终的绩效评估结果也就伴随着项目的日常管理相应产生了。

　　答疑解惑

　　我们谈到, 绩效评估要有一个统一的可以量化的标准。但这个标准应是管理者与员工双方共同参与制定的，而不是没有回旋余地就扣到员工头上的“紧箍咒”，是员工和领导者之间一种合作的结果。其实这也是经理了解员工的工作能力和水平的好机会。员工也可以通过这个介入过程加强对自身了解, 通过对标准和自身利益的权衡达到自身的平衡。这是一个共同制定、彼此认可、共同遵守的过程。

　　将“绩”、“效”合之，就可以形成收入构成的策略。比如员工总收入组成可以是“三七开”，70%在“绩”、30%在“效”。“绩”是苦劳，“效”是功劳。这个平衡很重要。如果员工业绩评估分数中有多于90%的分数是可测量值，而只有少于的10%是印象分，是平衡分,那么员工还会不会说不公平呢? 也许就少了，因为客观的多了，主观的少了，他不用再去揣摩经理的心思，也不会和你无端计较。

　　绩效不是评估出来的，而是管理出来的。这就要谈到管理。经理和员工在这里各有各的职能，各有各的需求。

　　“在其位，谋其事,尽职尽责”是员工的基本素质, 此外员工要有专业化意识, 要按专业化水准要求自己的产出，这也是基本标准。只有在此基础上才谈得上在业务上创新。

　　对经理，强调的是风格。这里我着重谈两点, 一是管理过程应是充分个性化的。要把主要精力投入到员工身上。要重过程，更看重结果。员工每个人各有短长，条条大路通罗马。允许这个过程的个性化、多样化，既免了如诸葛亮般事必躬亲、鞠躬尽瘁，也给团队保留了活力。二是理解，就是理解员工，理解其性情，这要求经理与员工多接触，多交流，不能光“论事”，还要“论事情”。三是对团队要有统一的标准，要严格执行。管理的最终平衡点就是一个标准，这个标准是可以讨论的，但一旦确定下来就要坚决执行。其优势在绩效管理中体现得很清楚。

（郭菡——诺基亚(中国)投资有限公司市场经理，工学硕士。曾在美国康柏电脑公司、英特尔技术发展有限公司供职。对绩效管理以及其他管理方法都有比较独到的见解。）