吴岱妮：从前面有关人才需求的分析中，已经阐释了物质需求与精神需求所处的不同阶段。针对企业如何留住关键人才的问题，我认为，要想减少人才流失，留住关键人才，可以从以下几方面着手：

　　要清楚对人才的保留必须从选拔开始，从人才源头上保证人才与企业的匹配度。企业需要注意避免在人才选拔时容易走入同“型”相吸、不合理的期待和决策人意见相左三个误区。同“型”相吸，就是一些企业领导在选人时，通常会倾向选择跟自己特质相似的人，这是因为人的天性就容易同“型”相吸，喜欢跟自己一类的人，而忽略了岗位的关键特质需求；不合理的期待是指没有人能具备所有的特质。通常一个人的优势即是他劣势的本身，企业对单个人才的特质有选择就有舍弃，看到好的一面同时也要接受不好的一面。企业可以努力配备优势互补的团队，期待完美的团队而不是完美的个人；决策人意见相左，通常是企业在选用关键人才的决策人或直接领导人都不止一位时，容易出现决策人对人才的要求意见相左，这个时候，统一意见是第一位的，而统一意见的办法同样是根据岗位的关键特质需求而定。

　　提升企业领导人对人才的吸引力。直接领导人的影响力远远胜于组织，根据一项全球调研显示，在大多数颇具价值和贡献的离职员工当中，约九成的员工是因为他们的主管而离职，而非因为公司；另一项全球调研显示，在中国，影响员工敬业动机因素的排名中，领导风格排列第一。这两项调研都明确地指出，在中国，直接领导人在保留员工方面的影响力远远胜过于组织。因此，提升领导对员工的吸引力和影响力也是保留人才的关键点。

　　领导要长期留住人才，并使之达到自己期待的业绩目标，应激励员工正面的情绪；深入了解员工的价值观，并将之与企业价值观结合；培育员工相关专业能力，为员工在企业内提供丰富的发展机会。

　　记者：大多数企业的领导者都已经认识到企业内部培训的重要性，并把企业培训作为员福利的一部分。您认为，企业如何进行培训才能获得最佳的培训效果？

　　吴岱妮：企业对员工的内训要想获得最佳效果，自然是期待培训的投入能做到有的放矢，而回报能达到最大化，即培训内容能最大化地运用到工作中，真正有力地辅助员工成长，提升工作的效率和质量。简言之，培训对的人，培训对的内容，其投入和回报才会合理。

　　所谓培训对的人和对的内容，我们需要运用八二法则，首先明确：80％的业绩是由20％的人产生的，因此，对于培训来说，我们需要掌握以下三个关键因素：培训关键的人才———并不是每个员工都应给予相同的培训机会。要达到企业内训效果的最大化，首先就是要去识别能为企业带来80％业绩的那20％的关键人才，并把大部分的精力放在这部分关键人才的培养上。所谓关键人才，并不能单以绩效作为标准，对于组织长远的发展来说，那些绩效合格或优秀，并且还具有高潜质的人才，他们才是未来能带领企业持续成长的关键人才。

　　培训关键的素质———并不是所有的素质都一样重要。企业需要根据发展战略、核心值观，以及市场定位，梳理并确认出对于企业战略实施最具关键性的领导素质，作为人才选拔、培育、评估的标准。这个标准在许多企业里称之为胜任力模型或资质模型，根据这个模型，在对员工的培育计划中，我们谨慎地选择两项到五项作为每年的重点培育方针。这样就能保证培训有的放矢，有效提升员工的素质与绩效。

　　专注发展人才优势———没有人是完美的，每个人都有长板和短板，即优势和劣势。据研究发现，在相同的投入下，人们运用优势所产生的绩效是劣势的三倍。因此，如果企业可以意识到优势发展的重要性，而非努力改变人才的劣势，便可事半功倍。另外，虽然没有完美的个人，但是企业建立完美的团队是存在且可行的。在团队中发挥人才优势，在组织中做好信任管理才是具有最高投资回报的人才发展战略。

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　　吴岱妮，曾获美国纽约州立大学广告及市场沟通学士学位，美国天赋特质诊断认证培训咨询师。目前担任newleaders资深组织行为顾问和执行总监，在过去9年中，她主要致力于领导力培育的咨工作，辅助中外知名企业设计与实施接班人计划、人才盘点规划、组织架构重组、人才投资风险性评估等方面的解决方案。