其次，重置激励项目，培养员工的挑战精神。因为要考核业绩，几乎所有人都确定相对容易实现的目标，班组员工中逐分求利之心渐浓，甚至放弃了“挑战精神”；追求眼前利益的风气蔓延，使短期内难见绩效分的工作无人问津。因此，在绩效激励分值的设置上，要将解决现场问题的创造性工作放在足够重要的位置，吸引员工的注意力，这样才能不断培植员工的创新力。
其三，突出对员工协作精神的考核，铸造和谐团队。绩效考核的实行使员工远离了利益分配的大锅饭，可却出现员工自打“小九九”的现象：师傅带徒留一手，同事间、班组间的协作配合缺少真诚等。为此，在考核项目设置上要增加对其协作精神的考核，培养员工的团队协作意识，使员工不偏离正确的轨道。
所幸的是，上边这家企业已发现了绩效考核中存在的问题，并已将改进绩效考核纳入了下步工作计划中。应该强调的是，员工绩效考核是一项复杂的系统工程，各企业特点不同，考核办法也应有所差异。笔者认为，合适的就是最好的，通过实践证明能提高员工创造性、积极性的绩效考核方案就是最好的。
员工疑惑：考核方案能否科学易行些
“分分分，学生的命根”这句顺口溜，如今被班组员工改为“分分分，工人的命根”！一些员工为了考核时多得几分，抢活干的有，磨洋工的有，弄虚作假的有，伤和气的有。在一些班组员工中出现了时时想分、事事计分、处处算分、不择手段挣分的现象，这已成为班组管理中一道不和谐音符，面对若干条考核条款，一些班组员工不免疑惑：绩效考核到底在考核什么？
按照正确的解释，所谓绩效考核，是指对员工在工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价，并用之判断员工与岗位的要求是否相称。作为一种激励机制，绩效考核分为个体绩效考核和组织绩效考核，班组对员工实行的是个体绩效考核，生产任务等指标属刚性下达，通过每个员工个体绩效的实现来保证组织绩效的实现。但通过调查了解和分析总结笔者发现，在一些班组正在进行的绩效考核表现出的状况是：工种多、岗位杂，一个萝卜一个坑，工作量不饱满，可比性差；考核方案不完善、操作性不强、班组长不严格执行制度、与组员沟通不够等。在这类班组中，绩效考核成了员工分数加减、奖金高低的代名词，成为有的人弄虚作假的可乘之机，成为班组员工心里排斥却不得不接受的“现实”。
笔者认为，要想让班组员工正确认识并愉快接受绩效考核，首先在制定绩效考核方案上要结合实际、便于操作，不搞一刀切，不千篇一律。一套好的绩效考核方案不会一蹴而就，但它必须是大多数员工认可的。制定绩效考核方案时，一定要结合本班组的生产组织、人员结构等实际情况，广泛征求员工的意见和建议，反复修改形成共识后再实施。但生产任务、安全、质量等指标则是刚性下达，员工必须完成，并在执行当中，总结经验、教训，定期修改和完善，从而使绩效考核方案真正发挥其调动员工积极性的作用。
据了解，中铝河南分公司有一些较为成功的绩效考核案例。如该公司在铁路运输班组实行了“以钩计奖”的考核方案，即员工的奖金与当月完成的运输量和任务数挂钩。此举极大地调动了员工的积极性，使铁路运量连年刷新纪录。该公司的内燃机车检修班组，采取的是员工奖金与技术能力挂钩，即把员工处理机车故障的能力、次数等作为主要考核指标打分计算。从而让技术能力强、处理故障多的员工多劳多得，同时也激发了其他员工学习钻研技术的积极性和热情。
