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戴尔的企业文化问题在哪里
2007-09-18 09:31  来源:
摘要:戴尔的问题就出在太专注于一心一意搞建设

  众多的中国企业正在从粗放式营销转向精细化营销,从产品为中心转向客户为中心。戴尔更是这方面的楷模。从客户关系管理,呼叫中心管理,直复营销,电话营销,网络营销,多客户接触通路组合,数据库营销,闭环营销到量化营销,戴尔无疑是在中国各类企业中一枝独秀的标杆企业。    

  戴尔堪为中国成功企业的楷模

  戴尔遭到了众多的责难。某IT媒体以《丑陋的DELL》作为封面文章,用系列文章激烈鞭撘戴尔。有的媒体则以《戴尔:无情的印钞机》的文章揭露出戴尔是一个“具有绝对竞争力的残酷竞争组织”。戴尔在中国一些舆论中被描绘成“没文化的企业”,没有“价值,责任,企业的社会责任”。“运作机制剔除了更多的温情、人性、社会福利和责任,使追求利润的企业机制更简单、功利和高效,更赤裸裸,进一步把商业达尔文主义推向一个极致,使市场力量更加富有侵略性和进攻性”,戴尔的“神话正遭遇其进入中国以来最严重的危机”。

  看到这一切我除了有些悲哀更感到担心。中国的企业家正需要从“社会政治家”转型到“战略管理家”(姜汝祥语),而戴尔之类的优秀企业正是他们为数不多的几尽完美的楷模。但愿他们看到这些言论后思想不会被搞乱,目标不致被颠覆。

  我在戴尔工作的时间仅仅一年,但现在回想起来,学到的东西受用了半辈子,我用戴尔的管理经验,成功案例进行知识转移,与众多中国企业分享的地方也不在少数。听过我演说,讲课的有成千上万的听众,无论是客户服务管理,企业战略规划,还是市场营销运作,戴尔的成功实践都吸引了大量的注意力,引起了热烈的反响。 看得出,戴尔的成功经验给了听众很好的启迪与共鸣。我在其它著名企业的时间相对戴尔要长,但能够感受到,归纳出有管理,运营独到之处的则远较戴尔少,当然,这些企业也远没有戴尔的发展快。据我所知,很多以前在戴尔的朋友也在靠戴尔的知识资产”吃饭”。他们有的开班授课,教授实战经验; 有在著书立说,用戴尔经验影响人,也有从事管理咨询,专用戴尔秘诀帮助企业实施战略转型。

  戴尔带给中国的决不仅仅是投资,税收等其它外资也同样具有的东西。戴尔给中国企业带来的还有业务模式,企业文化,管理规范,精细运作能力的最佳示范。戴尔给中国IT从业人员带来的是职业态度,敬业精神,学习创新,及个人能力的发挥空间与客观公正的竞争机制的完美结合与体现。

  众多的中国企业正在从粗放式营销转向精细化营销,从产品为中心转向客户为中心。戴尔更是这方面的楷模。从客户关系管理,呼叫中心管理,直复营销,电话营销,网络营销,多客户接触通路组合,数据库营销,闭环营销到量化营销,戴尔无疑是在中国各类企业中一枝独秀的标杆企业。

  戴尔文化代表先进企业文化的发展方向

  戴尔数年来一直是著名的《财富》年度“最受推崇企业”的得主。2003年被评为第四名,较之中国企业界多有追捧的GE还前一位。这个评比是在对10000多名企业高层和分析师的广泛调查后得出的结果。这项评比对企业进行了一共有八个方面的考查:社会责任,企业创新,长期投资价值,企业资产使用,员工智慧,财务表现,产品与服务质量以及管理能力。这里的标准之一就是社会责任。凭什么说戴尔“运作机制剔除了更多的温情,人性,社会福利和责任”?

  为了指责戴尔,一些作者连最基本的是非标准都不顾了。“绝对依赖数据评价,剔除中间管理环节,降低管理成本,以结果为导向。这个文化的表象就是,员工业绩好就留下,业绩不好就立即走人。”这居然成了被攻击的“丑陋的戴尔文化”的罪状了。见到这样的强词夺理,我们有些欲哭无泪了。

  * 不依赖数据——难道依赖领导意志,群众看法?

  * 不剔除中间环节——难道保留臃肿机构,鼓励人浮于事?为增加社会就业拉长供应链,广铺代理点?

  * 降低管理成本——总不至于告诉我们成本越高越革命吧?

  * 以结果为导向——是建议不需有导向还是建议“以温情为导向”?“以人性为导向”?

  指责戴尔的人还说,“戴尔的这种企业文化表现了戴尔极强的急功近利秉性,戴尔公司很少有耐心培养自己的销售员,而更热衷于‘挖’联想、惠普、IBM等公司的成熟而有现成客户资源的人才,拿过来就用。而且,业绩标准水涨船高,再优秀的员工最后的结局多是三十六计,走为上策。” 只要不是大学毕业生,每个参加新企业的人都可被看做“挖”,在IT界人员流动是太正常不过的事了。即使如此,戴尔也决非象文中描述的那样。我在戴尔时招了几十个人,好象只有一人以前在联想做过,其余都不是从所说的IT大企业来的,进来的人都要进行大量培训,因为戴尔的这种运营模式与所需技能,中国其它企业很少具有。戴尔之道是真正值得埋头苦读的实战学问。倒是我离开戴尔以后,先后带走了不少人,用在戴尔学到的思想与技能帮助新东家建设了全新的呼叫中心与直销通路。至于那些留在戴尔的员工,从一线到管理几个人到现在管理几十个人,几百个人。他们经常有人带队到外地搞团队建设,每次到上海住进金茂大厦之类的豪华酒店,他们会高兴地与我通话,总可以感觉到他们对自己与企业共同成长的自豪感。当然,我也偶而会对公司在这方面的慷慨感到吃惊。

  中国的众多企业都在谈企业文化建设。戴尔的文化不一定最丰富,历史更谈不上长久,但它的求实,公正,进取精神,客户驱动,强调团队合作,鼓励成功,重奖成就,重视培训与培训师的特点必然是企业先进文化的发展方向。

  只重视客户关系,不注重中国式关系学导致戴尔的“四面楚歌”

  实际上,媒体上暴露的一些客户向厂商投诉,打官司的例子在中国IT界实在是司空见惯的事,我自己离开戴尔后,既见到过各种客户严厉投诉或威胁起诉,也曾指示部下要求网站立即撤下对公司不利的报道。因为我所在公司和其它IT企业一样有着大量的广告在各媒体,一般媒体绝对不会就这类事得罪广告客户,所以各类负面消息就不会登。将戴尔客户的一些不满单独挑出来渲染,然后上纲上线,那是极大的不公。戴尔有责任去解决客户的种种投诉,但媒体没有权利戴着有色眼镜用脏水去抹黑一个最受推崇的企业。在我印象中,戴尔是为数不多最早提出,关注客户体验的企业。不断变化的客户体验动态指标显示板耸立在每个员工的必经之路,时刻提醒员工企业在关注的对象。

  没有一个企业能让所有的员工满意,在北京和其它大城市的IT圈里转转,你就会感到很多外人看来光环万道的知名企业,内部总是有部分员工怨声载道,戴尔不一定会特别例外,但肯定情况不是最差。因为戴尔能够准确地对每个员工进行考核,拿着自己不及格的成绩单走比没人知道成绩是多少走当然更会发出批评声音。找到一些离职员工来作为戴尔丑陋的佐证不能说明任何问题。

  迈克·戴尔本人在这次中国媒体指责中则直接遭到人身攻击。我们不用多说。就在最近一期(2003年12月1日)的商业周刊上,迈克·戴尔和夫人一起,被列为“50名全球最慷慨的慈善家”第六名,从1999年至今的捐款达12亿美元之巨,多用来支持儿童健康保护事业。在对这位完全靠自己的智慧创造现代商业神奇的企业家的济世情怀表示敬意的同时,我们更希望人们不要用政府,慈善组织,甚至天使的标准衡量成功企业。企业对社会最大的贡献是交税与容纳就业,用“神五”之类的一次机会做“中国梦”超作的企业与企业或企业家的道德情操不一定会有什么关联。

  戴尔的问题就出在它太专注于“一心一意搞建设”,不大注意拉关系,结交人,其高层管理者更多地是实干家,不如其他企业领导者那样多为“市场政治家”。 同时由于戴尔无与伦比的广告投放准确度,大多数媒体无法受益。于是,它的社会关系就不是太硬,媒体朋友也不是太多,政府关系一定也不是太强。(一个广为流传的例子是迈克戴尔访问中国时,不去朝见政府领导人,却忙着与不同客户,员工一天吃几顿饭。)这就是为什么一些舆论敢于如此糟蹋戴尔的原因吧。

  我们的一些新新媒体号称代表IT时代精神,应该懂得皮之不存,毛将焉附的道理。当优秀的IT企业都被批过之后,IT的时代精神就会变得猥琐。我们更对中国的某些评论家靠整人抬高自己的习惯感到可怜。某些网站已经靠木子美之类的隐私暴露出名了,但愿今后那些知名人士可以对卓越企业与企业家刀下开恩了。

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