“马明哲胆子很大！”当平安保险启用顾敏慎出任公司人力资源总监的候，时任保监会主席马永伟如是说。
2002年10月，汇丰参股平安再次吸引了众多目光，而即将浮出水面的集团公司挂牌、上市等等重要战略背后，是最能体现马明哲良苦用心的平安人力资源结构改造工作。
去年从联合利华公司空降到平安担任人力资源总监的顾敏慎，承担起为平安集团化运作和上市“储将练兵”的重任。
麦肯锡整合制度
“做了一段时间业务之后，我们发现整个业务系统、流程、客户服务都是由人来做的，不改善人的话，产品再好，效果也不一定好。”顾解释说。
平安为了解决人力资源制度问题，尝试过很多办法，在考核方面试用了很多种管理方法，诸如360度考核方式、xy理论、情境管理等都尝试了，“但由于没有实际运作的经验，只抓到些皮毛。”人事制度成了平安心中的结。
平安决定“求医问药”。1996年12月，以张子欣为代表的麦肯锡成员走进平安，改革平安的内部管理系统，包括组织架构、产品、服务质量。麦肯锡项目人员认为平安的制度整合有问题。“很多方法都很好，凑在一起就不是那么回事。”
麦肯锡花了很长的时间为平安提出了一揽子的战略规划，设计人力资源整体架构，包括人员的聘用、升迁、考核的标准，激励以及管理发展培训。
麦肯锡的改造方案包括三个主要思想：首先将人事管理转化为动态的、充满活力的人力资源管理，将人才作为一种资源来使用和开发；其次强调个人发展与公司发展相统一，人力资源改革着重于激发员工不断提高素质，发挥潜能，同时公司也为优秀的员工提供晋升机会，实现员工的生涯规划和公司远景相结合，让优秀的员工最大限度地为公司发展作出贡献。再就是强调考核和活力，使每个人都有压力和动力。麦肯锡的方案为平安的人力资源结构改造奠定了初步的基础。
但麦肯锡的规划还是框架性的，“坦白讲，麦肯锡给我们做的人力资源规划很成功，但最后落实得不成功。”
顾说麦肯锡提出了改革方案，辅导初步执行，接下来其实是靠公司本身推行。张子欣虽然后来由麦肯特加盟平安，但主攻电子商务。
“这也是为什么我要来的原因，”顾说他来这里主要是推动一连串的计划，落实改革方案。而平安大量高阶主管的离开，与平安的人力资源体系有很大的关系，顾敏慎也曾承认，“内部沟通不够确实是人才流失的原因之一”。
此后，专事人力资源的惠悦咨询进入平安，惠悦为平安设计了薪酬体系。“这个体系在一定程度上激发了员工的积极性。”一位曾经在平安任职的人士说，“但也有一些问题”，薪酬必须要和公司管理的其他方面相一致。
“发现平安最大的问题是：什么都有了，但都没有整合。”顾敏慎说，绩效考核后，没相应的奖惩，与升迁、淘汰、培训都没有很好关联。“我们现在就是要把它架构成一个完整的体系。”
胜任素质夯实墙角
“挖角”是顾敏慎与记者谈话中经常出现的一个词。对于部分管理人员的离开，“很好呀”，在顾敏慎看似轻松的话语中，隐含着一丝的酸楚。不可否认，平安现在成了中国保险人才的黄埔军校———顾称之为mba培训班。
