这种对于“效度”测试的模板，往往建立在大量内部优秀员工访谈，以及案例分析的基础上，被反推出来。
当然，这种方法并非可以锁定完全100%万科化的人。所以，此后还要有一个月的集训，培训的课时包括：文化价值观：“最万科化”的优秀员工讲故事；动手能力测试；踩盘行动；内部座谈；总裁访谈等。步步深入，是要让新进入公司的员工对于公司文化充分认同。
一开始，这些新鲜血液对于万科的发展产生了十分积极的作用。在一家房地产公司扩张前夕，大批对于公司文化高度认同的应届大学生被分散到各联络点，成为不同分公司的员工。经过了一些原有力量的本能排斥之后，这些新员工为打破全国各区域公司，以及管理层之间的壁垒起到了十分积极的作用。
现在，2000年被招入NP1已经成为一些区域分公司的副总裁、总裁助理，以及经理级别的中坚力量。每一代的“NP”因为都是新人，有着相同的背景，又都经历过集团的统一培训，所以关系十分融洽，这也缓和了各地分公司以及各个部门之间的关系。
找点“刺激”
但是，新的压力又出现了。当万科用一套成熟的择人体系，成功地培养出一代又一代高度一致的“万科化”人才。但是，从某种程度来判断，这种高度一致，反而成为必须去打破的僵局。
“10年前，我还经常听到一些批判的声音；但是5年前，这种声音越来越少，几乎消失了。”一位老员工对本报记者称。这让他们自己也慢慢迷失，不知道是否公司新的体制和方案有不尽如人意之处，因为很少有人会说“NO”。
“我可能为了一个方案，忙到夜里2点，然后将方案递交给接下来一个部门的员工，他会继续仔细地完成接下来的工作，甚至会为了让整体方案更加完美而修正我的某些说法。这是一个接力棒的过程。在万科，团队不会计较每个人的利益得失，而是有些理想主义地去做事情。”一位员工对本报记者称。但是，在其他的房地产公司，这种全身心投入的同心协力可能是无法想象的。
过去十几年，万科所吸纳的，都是有理想、有激情，并崇尚人性的人。这也导致这个公司的文化相对“纯净”，并有浓郁的理想化色彩。但是从目前国内的情况来看，很多房地产公司还做不到这一点。
分歧还不止这些
对于住房产业化的尝试，以及对于廉租屋的探索与尝试，事实上都是源于这种强烈的精英意识。但是，当万科为了实现某种企业公民义务而在各地寻觅住房保障体系的地块出让时，给业内的信息却是：现在廉租房也有利可图了，连万科都各地拿地了。而住宅产业化，就连争取政府的支持也要颇费周折。
强烈的“精英”意识，本身伴随着“孤独”这一特性。而该公司从一开始就对员工的选择和淘汰，又让整个文化体系以及市场运营体系有很强的排他性，对于自身文化高度认同。内部的沟通成本降到最低，也导致与外界的沟通成本可能有些提高。
从2005年左右，地产行业进入“列国纷争”的阶段，大规模的兼并收购成为趋势，作为行业翘首，万科所扮演的角色，正是收购别人的那一方。提高融合度，以及接受不同意见，成为进入兼并时期必然需要解决的问题。这是在充分降低对内沟通成本之后，他们需要考虑的新课题。
