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肯德基人力支撑生死悬念
2007-11-01 11:49  来源:
摘要:百胜的应对战略是全员训练

  肯德基用短短7个月时间在中国新开餐厅100家。这种超速扩张,不禁让人存疑:肯德基如何保证人员迅速到位并确保服务质量和公司的良性运营。

  “百胜的应对战略是全员训练”,百胜中国餐饮集团营运训练资深经理陈雅晴女士认为。

  从9年到7个月

  肯德基在中国完成第一个100家分店的开业目标用了整整9年时间,而现在的速度是7个月,“现在平均每年在中国的业务发展速度几乎相当于过去10年的总和”,百胜中国餐饮集团发言人徐真说,“我们的目标是,努力在更短的时间内,完成肯德基在中国第800家分店的顺利开业。”

  肯德基中国的加速扩张源于百胜集团全球业务的战略组合。1997年10月,拥有肯德基、必胜客、TacoBell三个品牌的餐饮系统从百事公司分离,成立百胜全球餐饮集团并在纽约证券交易所独立上市。截止2001年,百胜集团在全球已拥有3万多家连锁分店,50万名雇员,三大主打品牌在全球系统的营业额超过220亿美元,新公司一经成立,便大张旗鼓地在全球进行扩张,而年营业额超过40亿元人民币的百胜中国公司,更是重中之重。“1998年之后,百胜在中国的业务拓展速度明显加快了,”百胜中国餐饮集团旗下的肯德基北京公司开发部经理郑刚回忆说。

  肯德基在华的成功,让百胜尝到了甜头。继肯德基之后,必胜客进入中国市场,并开发了中国市场独有的必胜客宅急送,今年年初百胜全球在美国收购了已进入中国的艾德熊(A&W),百胜方面称,照如此的势头,全球公司其他几大品牌进入中国市场将不会太遥远。

  两个“HR”部门

  业务的扩张必然带来人员的快速膨胀。在1997年,百胜集团成立的时候,百胜中国餐饮集团只有几千名员工,而现在中国分部的员工总数是5万人,其中90%以上是基本业务单元——餐厅的服务和管理人员,这种员工构成比重也形成了百胜餐饮集团在培训架构上极富中国特色的双重部门设置:培训营运部和人力资源部,公司员工戏称为“两个HR部门”。

  据陈雅晴介绍,将培训营运部从人力资源部单列出来,成立专门的独立机构,这种做法在全球其他子公司中并不常见。“中国市场的重要性决定了这样做的必要性。”

  中国市场之大让人兴奋,但中国餐饮市场的不成熟也同样让人震惊,百胜公司认为,要想在中国取得长远的成功,一套科学的专业的系统化的培训机制是必不可少的。

  百胜餐饮中国公司负责为包括香港、台湾在内的大中国区830多家公司独资或特许经营的肯德基、必胜客餐厅,提供营运、发展、企划、财务以及特许经营等服务,该中心设有的各种专业职能部门,负责餐厅的选址、营建、企划、技术品控、采购、配销等专业工作。

  新员工一进公司,就被量身制订了专门的培训与发展策略,以配合整个系统的发展和营运。

  餐厅是百胜的基本业务单元,针对餐厅管理人员的“教育培训系统”是百胜人力培训战略中的重要环节,这套系统也被有些业内人士称为“制造核心竞争力的永动车”。1996年,百胜专门建立了为餐厅管理人员进行训练的专业基地——教育发展中心,每年为来自全国各地的2000多名肯德基的餐厅管理人员提供上千次的培训课程,课程包括品质管理、产品品质评估、服务沟通、有效管理时间、领导风格、人力成本管理、团队精神等。

  百胜的餐厅培训体系中主要有以下几个梯层:见习助理、助理、副理、店经理、区经理、区域经理。而每一个层级的培训和提升,都必须以前一层级为基础。

  百胜餐饮集团大中国区总裁苏敬轼先生称,“餐厅经理第一和群策群力、共赴卓越是我们在中国一直强调的企业文化。员工是企业的一分子,是企业得以发展的基础,他们是企业珍贵的财富。”

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