中国企业普遍面临的人力资源困境，经理人为何忽视发展下属的基本责任，如何唤醒被忽视的经理人责任？
在某公司的季度经营会议上，各职能部门的经理人共计数十人都到齐了。其中有项议程为人力资源部作工作总结与部署，只见人力资源经理在台上认真讲解公司核心能力要素，组织能力发展计划等等，而诸经理显得心不在焉，好象这是个与己无关的话题。
这是在多数中国企业的普遍现象，经理人以为招聘，培训，能力发展等等与人相关的事项都是人力资源部的工作，（通常会反问说，公司不是专门设了人力资源部了吗？）自己只需做好份内的工作即可，更何况，看起来份内的工作已经太多了。
如此的常识与习惯导致发展下属，这一所有经理人的基本责任严重被忽视，导致多数企业多年难以克服人力资源匮乏的困境，最终导致中国企业持续生存与发展的命运问题。
中国企业普遍面临的人力资源困境
全球化浪潮，中国的改革开放，如此天下之大势成就了多少中国企业在过去20年惊人的发展。成千上万家中国企业，在过去二十年，十年，甚至短短数年，从创业方始发展到数亿乃至数十亿，上百亿的规模。摆在企业主面前，原来简单的生意已经演变为层出不穷的业务经营与组织管理的问题。企业越大，人越多，管理越复杂，家长式的老板已不堪重负，这时，企业必需要一个共担责任的管理层团队领导企业持续发展。这时，缺人成了普遍问题。
许多已具规模的企业，或者说所有企业，都有继续业务拓展的机会，比如，进入一个新的市场，推出一种新的产品，主营业务为外向型的OEM提供商欲发展国内市场自有品牌业务，以批发代理为主渠道的业务寻求自建零售渠道的拓展等等。而所有这些业务拓展意图的背后都需要人，能够胜任的经理人团队。这时，缺人成了突出的问题。
候机厅泛滥的书摊以及余世维先生的录像都给饥渴的中国企业主提供了管理学的基础意识，人们已经普遍意识到管理是重要的，可是在书读完，课听过之后，头脑兴奋一两天之余，问题似乎还是问题；在强烈的管理意识驱动下，中国企业主开始寻求管理咨询公司的帮助，于是以教书匠与知识游民为主体的成千上百家咨询公司粉墨登场，可是在篇幅累赘的咨询报告之后，问题似乎还是问题；即使是专业咨询顾问，持有深刻洞见，切中要害，指出变革之方向与要领，企业主高度认同，最终想法还是难以实施。何故？还是人的问题。在我们钻研管理的任何时候，都应牢记一条基本原则，人远远比管理更加重要。
而对于人力资源的战略意义，多数的中国企业主已经意识到，其中有些已经深刻意识到，所以多数企业成立了职能完善的人力资源部，关于人力资源咨询也成为管理咨询行业中最热门的题目。多数企业已经尝试各种人力资源发展的举措，可是能有效突破人力资源困境的却在少数，或者说，极少数。
开始完善招聘体系是常见的第一招，如华为，苏宁等领头企业举行大规模的校园招聘，可是如华为与苏宁般的成功并不多见。校园招聘面临高流失率，长培养周期等问题，让许多企业对是否要进行校园招聘，如何进行校园招聘的决定反反复复，举棋不定。
借用猎头服务引进高管也算是盛行的方式之一，可其中的问题也让多数企业主诉苦不已。多方面原因造成让企业付出巨大代价（通常数倍于原始创业团队）的高管人才成功率，成活率低下，有时因为能力缺乏，有时因为文化不合，有时纯粹是忠诚度问题。经过多次尝试失败后，多数企业主对高管空降慎之又慎。
增加培训投入无疑是正确的，可也难以获得确凿的收效衡量。从外部请进培训大师，关于潜力激发的题目一时令人群情激昂，对课程反馈多数5分（满分）评价，可是若干日之后，学到什么已经不记得了。内部设置各式课程，有时人们以之为任务负担，参与积极性低落。
没错，猎头服务是临时的，所附属的问题也是其自然属性，从内部发展人力资源，发展高层领导力应是企业长久解决之道。内部如何发展？课堂培训只能是其中一种形式，而且只能是一种辅助的形式。组织能力发展主要形式应是在工作的过程中得到个体能力的发展提升，通过经理人对下属的工作辅导，通过每位个体的自我学习意识而完成。
所以，中国企业突破人力资源困境的唯一出路是让组织具备持续的内部能力提升机制，让经理人担当发展下属的责任。所有经理人的基本责任包涵两个方面，一是为业务结果承担责任，这也是已具备的常识；第二是为下属的能力发展担当责任，这就是普遍被忽视的责任。
