有意思的是，在国内媒体还津津乐道地讨论联想是否能融合异国文化成为真正的跨国公司、IBM的元老们能否买联想的账时，职业的经理人早把自己融进了合并后的公司。

　 随着朱斯皮·朱利安尼等原IBM公司个人电脑业务部门的一大批元老级人物的加盟，联想逐渐勾勒出了作为一家跨国公司在全球的运营框架。9月30日，联想总裁杨元庆在北京宣布，将公司半数高层职位授予美国、澳大利亚和印度裔的高管。比尔·马特森，联想高级副总裁，全面负责人力资源工作。和朱斯皮·朱利安尼等许多加入联想的IBM元老级的人物一样，在这之前，马特森已经在IBM任职24年。

　 领导这样一个团队，马特森有自己得天独厚的优势。他曾在IBM负责亚洲的人力资源工作，在东京居住过4年，至少到过中国10次，马特森似乎更理解怎样把中国的风格与海外的“习俗”捏在一起。当人们还在担心中西方文化差异是不是会影响新公司的发展时，马特森已经积极地预言，很多IBM原来的员工已经明白，并购对他们来说不仅是一次机遇，也带来了广阔的成长空间。

　 马特森的解释是，原IBM个人电脑业务部门员工第一次听到并购消息的时候，不可避免地表现出吃惊、不知所措。但是在了解了细节后，几乎一刹那之间，焦虑和不确定就转变为对可知未来的兴奋。因为，过去大多数IBM的员工都将IBM的工作视为终身职业发展，可对他们来说，最遗憾的是他们逐渐知道个人电脑部门不再是IBM中的核心部门。在联想，他们看到了他们所从事的IBM个人电脑业务对联想的重要价值，也感受到了一种久违的受重视的感觉。

　 马特森，这位有着20多年人力资源管理经验的职业经理人一语道出了公司吸引人才的魅力在于：员工能感到自己所做的工作是被公司重视的。朱利安尼证实了马特森的说法，他说他6个月的等待就是在观察，一旦加入联想，他能否扮演很重要的角色。

　 “尽管并不能说员工合并是企业合并过程中最艰难的部分，但确实是非常重要的部分。”马特森说，有最佳表现的企业往往士气高涨、员工不断受到激励且能够发挥潜力做到最好。这一点在全球化背景中很重要，但想在合并过程中，或者合并后立即实现这一点是很困难的，因为员工对于自己在新组织中的新角色并没有十足的确定和把握。他们惯于保持怀疑和观望态度。合并对员工管理最大的影响就是要考虑如何将员工集中在新联想的团队中，并不断地激励他们，使他们取得对新联想未来最默契的认识。

　 在马特森看来，人力资源管理的惟一目标，就是要释放组织中每个人身上的力量，再创造一些机遇让他们发挥到最好。另外，优秀的人力资源主管还必须建立适用全球化领域的基本准则，这些准则要解决不同文化环境下的员工的差异，也就是说要建立适合的企业文化。

　 为此，马特森专门成立了一个“文化调查团队”。这个团队成员来自原来联想和IBM公司双方，他们负责共同搜集公司员工的信息，并且要面见各部门经理，进行雇员调查。人力资源部门很容易就发现了新联想现有文化与期待文化之间的差距，现在马特森和他的同事正在采取各种方式缩短这种距离。“美国人健谈，中国人善听。”联想人力资源主管副总裁乔健指出，“开始我们很纳闷，为什么他们在没什么要说的时候还说个不停，但是，我们现在已经学会在有问题的时候更加直截了当，而美国人也在学习倾听。双方都在学习。”目前他们面临的最大的挑战就是建立一套新的、高绩效的企业文化和管理模式，使不同国家的人在一起工作，都既能发挥他们的潜能又能取得杰出的成绩。他们有信心做好这一点的基础之一在于新联想保留了原IBMPC部门在罗利、伦敦、悉尼的大部分资深的人力资源专家，另外在新联想总部，他们还将有一个专门的团队来进行战略性项目的运作。

　 如何甄选人才，马特森说他有几个原则：是否具备带来良好工作业绩所需要的经验与才能，尽管经验不可或缺，但潜质与才能也很重要；是否具备强烈的团队精神，能否将团队鼓舞并带动起来，这一点对于领导者来说尤其重要。