集团企业对子公司的管理，根据股权结构的不同，会有多种形式如：全资、控股、参股等，不同的组织架构，会产生不同的管理模式，通常情况下，集团企业的人力资源管理有三种管理模式：
集权式：在这种模式下，整个集团各级企业的人力资源管理需要协调统一地执行，集团总部拥有绝对权限，各级子公司的人力资源管理严格受总部约束，是总部人力资源管理制度、政策的的忠实执行者。
分权式：在这种模式下，集团总部只负责集团人力资源管理政策、制度的制定与监督执行；子公司人力资源管理制度、政策的审核；宏观调控集团人力资源，而将更具体的人力资源管理权限赋予各子公司，各子公司可以在集团统一政策允许范围内根据自身特点制定并实施自己的政策与制度，管理较为独立。
集分结合式：在这种模式下，集团总部对子公司的管理按业务的不同，有些采取集权管理，有些采用分权管理，集团公司根据与子公司关系的紧密程度不同，而采取不同的人力资源政策和制度。
目前，无论哪种管理模式的集团企业，在人力资源管理方面普遍存在的问题主要有：
1．集团机构组织庞大、地域分布广、信息分散，不能实时掌握集团人力信息全貌，分子公司的人员数量和结构都不能真实掌握，集团化管理成为空谈；
2．集团薪酬总额等人力成本的控制较弱，集团总部根本无法及时、准确地进行人力成本的计算；有时员工离职或病故后该员工的薪资却一直照发不误，给集团带来严重的经济损失；
3．各个企业应用不同的管理系统，无法实现集团内部必要的人力资源信息数据共享，无法实施整体的人力资源优化计划；
4．不同地域、不同单位的人力资源从业者管理水平参差不齐，没有统一的共享平台进行沟通与交流，不能彼此借鉴以及协同管理；
5．集团总部如果制定“一刀切”的统一人力资源管理体系，缺乏针对子公司的差异性，子公司缺乏动力、活力，无法适应快速发展的业务和市场，造成“一统就死”。
6．集团如果过分强调子公司的差异性，任由子公司“自由发挥”，结果造成集团总部很难实现人力资源有效的调配和规模效应，造成“一放就乱”。
如何解决这些问题，如何在保持集团企业活力的同时，建立起一个强势总部，发挥集团人力资源的综合优势，是摆在每一个人力资源管理者面前的课题。解决这个问题，笔者认为需要实现以下管理方式的转变：
1．人力信息由分散管理转变为集中管理，集团总部建立全系统的人力资源信息数据库系统，各个单位按照权限分层、分级维护，总部可以动态分析集团人力信息状况，实现决策分析数据的实时获取和下级单位人员变化的实时监控；
2．人力资源业务规范由细节控制转变为核心监控，集团总部根据企业经营战略制订全集团以及子公司的人力资源核心战略和管理规范，在保障集团统一基本体系的基础上，子公司建立具有灵活性的管理模式，实现集团规范管理，发挥整体优势，企业个性管理，保持灵活、快速适应市场优势；
3．建立集团人力资源的共享机制、协同机制，实现人才资源、培训课程资源、绩效方案资源等的集团共享，统一调配，发挥集团整体优势，提高人力竞争优势；
4．配合企业文化建设，建立集团有效的激励机制、考核体系，不断在文化方面、人才环境方面、人力开发方面增强企业竞争实力。
为了良好地实现上述各种转变，保障集团企业的经营战略、人力资源战略能够得以落实和执行，不断有效提升企业的核心竞争力，如果借助e-HR这一信息化系统，将便于更好的实现。
一、整合集团人力资源信息，打造一个信息共享的网络平台
利用e-HR人力资源系统构建起一个集团与子公司都能够访问的人力资源信息数据库，按照单位的组织层级，授予相应的权限，对人员的基本信息进行全方位、深层次、多角度的查询与分析，集团总部在此基础上，能够对整个集团的人力资源状况和人力资本的分配、使用情况更加准确的掌控，从而挖掘本企业人力资源潜力，进一步从整体上进行组织机构与人员配置的优化，将合适的人安排到适合的岗位上。同时，包括集团CEO、人力资源部经理、子公司经理和员工都能够从这个平台上获取自己所需要的相关信息，促使全体员工都能够参与到集团人力资源管理当中来，在很大程度上减轻了人力资源部在事务性工作上所花费的时间和精力。
