从1999年到2000年，中国的互联网江湖风起云涌，一方面，伴随着新浪、搜狐和网易登陆美国纳斯达克，知本财富英雄的耀眼光环一下子盖过传统行业积累数十载的企业家；另一方面，由于网络经济盈利模式的不确定性，未来的命运充满着无穷变数，网络经济的泡沫伴随着无数中小型网站的倒闭而破灭，数亿真金白银化为乌有，一时间互联网企业一片裁员声起。作为中国三大门户网站之一的搜狐在美国纳斯达克的股价也跌破1美金，逼近被摘牌退市的边缘。而就在这个时候，张雪梅却做出了一个大胆的选择，加入搜狐！不过让她没想到的是，在她去搜狐报到的第一天，搜狐也正式对外宣布裁员……
网络风云突变尽显HR本色
当年满怀激情的张雪梅离开工作了四年的博士伦后，一头扎进互联网企业，未曾想，伴随着搜狐的飞速成长和巨大成功，只过了短短的五年，自己已成为走在最前沿的互联网企业人力资源总监，其职业生涯也被带上了一个新的高度。
熟知张雪梅的朋友知道她当年的这种转变承担着多大的风险。
张雪梅 搜狐公司人力资源总监，资深人力资源管理专家，德州大学阿灵顿商学院EMBA.曾任职于博士伦公司。
进入搜狐从清点人数做起
尽管4年间张雪梅轮遍了HR所有模块的工作，打下了坚实的HR业务基础，但是博士伦的平台依旧局限了她未来的职业发展空间。这时的她，开始成为猎头关注的目标。就在张雪梅被猎头公司游说，开始考虑更换一个工作环境的时候，互联网已经蓬勃兴起，可以说由于它的出现诞生了一个新的行业。在这个行业里，企业发展的机会很多，业务发展迅速，个人学习和成长的空间也很多。当猎头公司把张雪梅推荐给当时的人人网首席运营官时，对方的一席话给了张雪梅很多启示。
“他当时对我说，在传统行业里，企业有自己的品牌，有自己的产品和成熟的销售渠道，人在里面起的作用并不大。因为只要有好的运营管理系统，即便人员更替频繁，企业也可照样良好运转。但在互联网企业不是这样，它所有的产品、技术、服务都是基于人的头脑，人才对企业特别重要，做人力资源的人不来互联网行业，将会是一个遗憾。”
张雪梅就这样被人人网的首席运营官说服，加入了人人网，担任人力资源部经理。可就在这之后不久，几乎同一时间离开博士伦的部门经理李善友也找到了她，此时的李善友是搜狐的人力资源总监。他希望张雪梅能到搜狐同自己一起工作，打造互联网最好的人力资源部，并迅速地约好了跟张朝阳的面试。后来，张朝阳在跟张雪梅聊了5分钟之后就对她说：“你过来吧，欢迎加入！”
对张雪梅来说，新职位都是人力资源经理，但搜狐的平台比人人网大得多，所以，她很快为人人网找了一个接任者之后，正式加入搜狐。令她没有想到的是，她的第一件工作竟然是处理搜狐与Chinaren并购后的裁员事件；然而更让她没想到的是，当时的首席财务官问她要一个员工人数，结果她问遍了部门的同事，竟然得到了几个不同的答案，当她打算用最笨的办法在组织结构图上一个一个清点人数时，却发现公司竟然也没有组织结构图，她一下子就“晕”了。后来她马上给各部门的经理发了一个组织结构图模板，并在接下来的两个星期里协助各部门画出了各自的组织结构图，第一次明确了部门结构、汇报关系和员工人数。
尽管随着裁员的继续，各个部门的组织结构图不断变化，但张雪梅终于能够给公司高管层提交一个准确的员工数目、一张明确的组织结构图了。
裁员敏感期更要坚持原则
相信对于任何人力资源从业人员来说，在人力资源各项工作中，大家最不喜欢做的就是裁员，但张雪梅加入搜狐时，恰恰是搜狐刚收购了Chinaren网站，很多部门重叠，正在着手进行第一轮裁员。搜狐被裁掉的员工都是年轻人，加上互联网行业当时普遍裁员，大家对这一变化的接受能力较强，这一点比当时在博士伦裁员的情况要好很多，所以裁员的过程也算比较顺利。
但是，意外的情况也不是没有，有个员工并没出现在裁员名单中，但这个员工正要辞职，部门主管就想把他放到裁员名单里，以便为他争取到一笔裁员补偿金。发现这个情况后，张雪梅找到这位主管，讨论这种处理方式是否合适。这位主管对此非常不满，认为自己的主管副总裁都已经批准了，张雪梅为什么还要节外生枝。后来，这位主管给李善友甚至张朝阳都写了投诉信，认为HR越权。对此，张雪梅说：“这个钱HR说放其实很容易，但这样做会损害搜狐的利益，对别的员工也是不公平的！大家做事情要有原则，如果这个员工很优秀，他要走你觉得应该发一笔奖金给他，感谢他工作期间的贡献，这个我能接受，但一定不能无原则地牺牲公司利益。”
搜狐管理层支持了张雪梅的观点。对于这件事，张雪梅认为，之所以要坚持原则，是因为一旦违背这个原则，就会向员工传递错误的信号，让很多留下来的员工认为公司是在“鼓励辞职”，从而失去员工对管理层的信任。张雪梅当然不希望看到这样的事在搜狐发生，尤其是在那个敏感的时刻。
行业低谷中坚守必胜的信念
最初加盟搜狐的日子是张雪梅最忙最累的日子，从来没有晚上11点之前下过班。白天要处理裁员的后续工作，晚上员工下班后办公室清净了，就开始整理人力资源的政策和流程。之前搜狐虽然已经有了一些政策和制度，但如何将这些政策和制度具体化、可操作化，让员工理解、让部门主管方便使用，张雪梅花了大量的时间和精力。当时搜狐一些高层管理人员是外籍人士，所有的制度和政策在制定讨论的过程中，张雪梅都要把它们翻译成英文。这些属于体力活，对于张雪梅来说还不算是折磨，让搜狐人力资源部真正寝食难安的是，此时的搜狐经历了裁员风暴，股价又萎靡不振，互联网公司纷纷倒闭的新闻不绝于耳，员工士气大跌。如何在这种情况下，增加团队的士气和凝聚力是摆在公司管理层面前的最大难题，而人力资源部此时真正需要成为变革代言人，协助公司渡过这个难关。
为了让公司最高管理层和员工在思想上达成共识，人力资源部在李善友的带领下创造了许多内部沟通机会。比如，每个月都要召开经理级会议，CEO张朝阳会带领大家一起讨论公司现在的局面是什么，面临着什么样的困难，未来的行业趋势是什么，公司的发展策略是什么等等。除了经理级会议，每个季度还有全体员工大会，所有高管人员都要参加，在会上员工可以畅所欲言、随便提问，无论是关于公司发展方向和业务策略的，产品和技术的，还是员工薪酬待遇的，以及对搜狐股价走向的，高管人员都会一一做答，一丝不苟。除了定期召开的会议，还有不定期的跨部门会议，各部门员工一起讨论如何开源节流，如何帮助公司渡过难关等。
“我记得当时还跟财务预算经理算了一笔账，就是如果按照当时的收入水平，我们的现金维持当时的开销还能坚持几年？后来算了算，6年应该没有问题，可6年之后互联网再怎么低潮也能找到盈利模式了！”张雪梅说。她和财务经理算完之后，就在和员工的一些日常工作沟通中把这些信息跟大家作了分享。有了这些信息，看到管理层都那么信心十足，看到CEO张朝阳每天吹着口哨从走廊里穿过，所有员工都坚定了信心，想方设法为公司探索新的业务模式。
“葵花宝典”灵活应对绩效考核
互联网企业属于新兴行业，尤其在张雪梅加入搜狐的时候，这类企业的各项管理制度几乎都是一张白纸，这也给人力资源管理者增加了许多难度；而且这种看不见实际产品的企业和过去传统的企业完全不同。随着公司的不断发展，越来越需要公司各部门分工明确、迅速执行、对结果负责，在张朝阳的支持下，人力资源部开始探索在搜狐这样的互联网企业里，如何进行绩效考核。
分析了搜狐的发展现状和业务模式后，人力资源部发现，暂时不能使用当时比较流行的那些绩效管理工具，因为互联网行业的迅速变化会导致很多岗位以及岗位职责发生变化，季度初设定的工作目标在季度末已经面目全非了，必须采用一种更灵活的方式，一边梳理岗位职责，一边设定绩效目标、跟踪调整并进行考核。当时，张雪梅编辑了一本被李善友称为“葵花宝典”的培训手册给大家，告诉大家如何进行岗位设定、岗位描述、目标设定和绩效考核。这在互联网行业属于新鲜的管理方法，管理人员认为互联网企业的工作不像生产制造业，没有办法量化业绩。为了让大家能够理解，张雪梅以人力资源部考核招聘人员的绩效为例，将一些软性工作量化。
比如人力资源部考核负责招聘的人员，首先要看招聘人员提供给部门经理的简历数量和最后真正录用数量的比例。提供100份简历录取5个，就是对职位要求的理解不透彻，耽误部门经理的时间，就不如提供10份简历录取5个。其次，新员工在试用期内的离职率也很重要。如果招进10名新员工，还没过试用期就走了5个，说明对候选人的判断不准确，这样的招聘质量也不合格。另外，还要控制招聘时间。互联网的格局变化非常快，这样就要求招聘时限一般不能超过22个工作日。之所以定22个工作日，是因为从理论上说，就算马上就能找到合适的人，但这人要从原单位辞职，办完手续和交接往往也需要1个月。通过这些考核指标的分解，大家理解到业绩确实是可以量化的。
在“葵花宝典”之后，张雪梅发现各级主管在招聘人员时，普遍使用的任职资格都是学历、英文水平、行业经验等，而对工作所需的沟通、领导、协作、创新等软技能并未提及。跟各部门负责人沟通后，张雪梅根据不同岗位优秀员工的素质制定了搜狐员工的核心能力模型，并以此为基础，组织编写各部门的职位说明书。她发现，编制职位说明书的过程，也是部门经理把自己部门的架构理清楚的过程，通过梳理部门结构、工作流程和人员安排，从另外一个角度可协助部门经理提高他们的管理能力。
