2002年李善友离开人力资源部，出任搜狐内容部副总裁，张雪梅接手人力资源部的工作。此时，随着互联网行业复苏，广告业务和无线增值业务突然爆发，搜狐开始盈利。业务的急速增长使得广告销售、无线业务等部门马上要招兵买马。但是，搜狐当时是国内互联网企业的先驱，被称为“黄埔军校”，很多新的互联网企业都是从搜狐挖人，搜狐要想从外界找到有经验的人才非常困难，所以更有效的办法就是招聘有潜质的人才自己进行培养。

　　面对大量的招聘需求，搜狐人力资源部跟业务部门进行了分工，一起开发了测试题，比如工程师、网络编辑的测试题等。测试题首先是分析职位的特性，比如软件工程师应该掌握哪些语言，怎样处理遇到的问题；网络编辑如何对新闻事件保持敏感性，文字功底怎样等。“我们从框架上跟业务部门分析、讨论，然后引导业务部门做出成熟的测试题，以保证招到的人在知识和技能等方面都能满足业务要求。”张雪梅说。

　　通过科学测试来招聘人才解决了招聘准确性的问题，但招聘速度却不能满足业务部门的要求，所以张雪梅就要想办法将有限的时间和精力放在“刀刃”上。比如一个业务部门这个月需要招聘10个人，那么HR就会请业务部门负责人将这10个人分成A、B、C三档：A档是要求这个月必须要入职，HR集中“优势兵力”攻克这些职位的招聘；B档是下个月入职也可以，但在这个月招来会更好；C档就是需要这样的人，但不一定非要在这个月招来，晚些时候也可以接受。

　　另外，为了在最短的时间内为业务部门招到最合适的人才，张雪梅和她的团队不仅使用传统的招聘渠道，比如网站招聘、报纸招聘和现场招聘会等，而且还摸索出了更为有效的招聘渠道。比如招聘网络工程师和网站设计人员，使用传统招聘方式效果不一定好，张雪梅和她的团队就到工程师、设计人员喜欢光顾的专业论坛和网站发帖子，效果远远好于当时的传统招聘渠道，甚至还有远在美国的工程师和设计师发来简历。招聘压力不仅锻炼了人力资源团队的迅速招聘能力，还开拓了大家的思维，也探索出在现在看来依然比较有效的低成本招聘渠道。

　　扩张收购，留人成为关键

　　2003年到2004年，为了丰富自己的业务线，搜狐开始有计划地收购目标互联网企业。对于互联网企业来说，它的资产不是厂房，不是车间，其实就是一群人以及他们创造的产品和服务，所以收购互联网企业成败的关键就在于在收购过来后能否留住核心关键人才，并使他们为公司尽心尽力地工作。张雪梅觉得幸运的是，搜狐管理层非常认可“人才是互联网企业的第一资本”，所以，在前期跟目标公司谈判和调研的时候，人力资源部会跟运营、财务、法律等部门一起深入企业，调研结束之后，人力资源部也要做一份相应的分析报告。在报告中，张雪梅要告诉搜狐的管理层目标企业以下几点问题：第一，目标公司的管理架构是怎样的？是不是跟搜狐收购后的整合方向一致？会不会有什么问题？第二，目标公司的关键员工是哪些人？他们在业内的影响力如何？他们对加入搜狐有怎样的看法（是否会有抵制情绪，是否愿意跟搜狐一道发展）？第三，目标公司的企业文化是怎样的（是否会和搜狐的文化有冲突，会不会影响未来双方的整合）？第四，目标公司的劳动关系怎么样（是否存在劳动风险，薪酬水平是否一致，等等）？如果双方适合，那么并购过来后，搜狐采用什么样的整合方式比较有利于未来的发展，人力资源部也会从自己的角度给出建议。张雪梅认为，当并购发生时，HR除了接收员工、签订劳动合同、转档案、办理各种手续等之外，最重要的是一定要在第一时间传达搜狐的企业文化，告诉他们搜狐是怎样一家公司，让被收购企业的员工对搜狐先有认同感。

　　“我们非常关注被并购公司员工的感受，跟他们沟通时非常注意措辞，比如我们从来不用‘收购’、‘买’、‘你们、我们’等这种说法，我们的工作人员一直都是说咱们未来一起合作会怎么样……”张雪梅强调了当时并购时的细节。

　　宣布收购的当天，人力资源部会组织欢迎晚宴，搜狐的高层管理团队和被收购公司的所有员工都来参加，使得新员工在加入的第一天就感到搜狐大家庭的温暖氛围。然后在接下来的融合过程中，安排各个相关部门的员工与新员工一起拓展培训，通过在活动中“破冰”，被收购企业的员工很快就能融合到搜狐中去了。

　　在这些被收购的几家企业中，比较有挑战性的是17173.com，当时这家在福建的网络游戏资讯公司的员工平均年龄在20岁出头，他们虽然年龄不大，却非常通晓网络游戏。要跟这样的员工沟通，HR就必须学会用他们的语言。

　　并购后的整合中，张雪梅发现这次并购有四个挑战：第一，地理位置距离北京太远，沟通上有距离感，如何让员工感受到搜狐、认同搜狐，需要特别关注；第二，搜狐是上市公司，内部运作规范，每个季度都要接受外部审计，而这家公司的前身是民营企业，内部规章制度不健全，所以如何将搜狐的管理规范移植过去，又不会对他们的运营产生较大影响是个挑战；第三，文化很相近，但管理方式需要差异化，例如搜狐上班时间员工不允许玩游戏，而17173本身就是做游戏资讯的网站，员工需要懂得并热爱游戏，所以需要差异化管理；第四，管理层非常年轻，如何让他们了解上市公司的运营要求，并承担上市公司管理人员的职责，这个也非常重要。

　　为了解决这些问题，张雪梅与同事经常往返于福建和北京，关键部门甚至从北京派驻了工作人员，帮助进行过渡和整合。对其管理团队和关键人员，也以特别的方式保留了下来，这得益于搜狐在收购前调研工作的细致深入。

　　萨班斯法案

　　挑战HR管理精细化

　　转眼到了2004年，美国证券市场上发生了一件大事，安然公司因为弄虚作假、商业欺诈而轰然倒塌，无数股民在一夜之间变得血本无归，美国针对上市公司出台了一个《萨班斯法案》（以下简称《法案》），对上市公司实施严格的监管。搜狐作为国内第一批在纳斯达克上市的公司，要在2005年初迎接这个法案的审核，但是《法案》的执行还在探索，就算很多美国本土的公司也不知道怎么做才是正确的。

　　《法案》比较起国内的ISO9000系列的认证要严格得多，是对公司控制环境、控制流程的更为深入的管理。比如就公司内的沟通渠道来讲，该法案要求提供给员工一个可以匿名举报公司任何不合理、不合法或有违商业道德等事件的沟通渠道，使得员工举报可以到达人力资源部、公司高管团队甚至是董事会。当时搜狐的内部网站上有这样一个平台，可以接受员工的匿名投诉，人力资源部有专门的工作人员负责跟进、解决和答复这些投诉。但外部审计师审核之后发现，搜狐一千多人的公司，每年就只有十多条匿名的建议和投诉，根据美国公司的经验，最少也应该有五六十条才算正常，所以提出改进建议。其实，中美文化不同，中国员工有意见或发现了问题，一般会当面跟信得过的主管说，写匿名信普遍被认为是一种不负责任的做法。所以，如何满足相关的审计要求，符合美国上市公司的标准，同时又尊重国内的文化背景和通行的管理实践，在张雪梅看来是一个非常有挑战的事情。

　　“在这个过程中，我们往往就一些具体问题争论得面红耳赤，后来逐渐理解了该法案的一些思维方式：第一，企业是否能比较全面地认识到经营管理过程中的各种风险；第二，认识到这些风险以后是否设定了相应的管理方法、程序，以便尽可能规避和降低风险；第三，规避和降低风险的程序是否设计得有效；第四，这个程序是否按照设计去严格执行了；第五，执行的结果怎么样，是否符合当时情况的设计真的规避或降低了运营风险。”张雪梅说。

　　比如在制定和推广商业道德标准时，人力资源部首先要起草一个员工商业道德行为准则，提交高管和董事会批准，然后在《员工手册》、内部网站等地方予以公布，并发电子邮件通知员工，还要在培训中加入这部分，让大家去了解具体内容。但是员工知道了这些内容并不代表我们可以确认员工理解了，因此HR还要每年做调查，在问卷中通过判断题等了解员工对特定问题是否已真正理解。类似这样的流程和规定数不胜数，人力资源部要完成的文件，就有厚厚的一大摞。

　　经过一年辛苦的努力，搜狐最终通过了这个《法案》的各项内控要求，在美国上市的中国公司中，当年通过法案的只有两家，搜狐是其中之一。

　　奥运会

　　让HR工作充满变数

　　2008年北京奥运会来了，搜狐成了奥运会的赞助商，承办奥运会官方网站。在外人看来，这次机会对于搜狐在全球扩大品牌非常有帮助，但对于张雪梅来说，奥运会这个机会却给人力资源部出了一个不大不小的难题。

　　奥运会赛时阶段有两周的时间，搜狐需要派出将近400人的团队完成官网的报道，这400人从何处来，奥运会结束之后他们又该向何处去，对他们的招聘、培训和管理工作如何按照奥运会的时间表有条不紊地进行，如何设计他们的薪酬、保险政策等诸多问题都要妥善考虑。从现有的搜狐员工中抽调400人在半年多的时间里专注于奥运会的报道显然是不现实的，所以如何解决这一问题，将是张雪梅在这段时间里要全力应对的问题。

　　“搜狐作为2008年北京奥运会的官方网站，不仅仅是搜狐一家企业的事情，更是中国人展现我们互联网水平给全世界的机会，所以搜狐的所有同事都在全力以赴，‘同一个团队，同一个梦想’，做最好的奥运会网站给中国人争光。我们HR也要配合公司各部门，充分发挥我们的专业优势，做好自己应该做好的工作，为搜狐，更为我们的北京奥运努力。”

　　后记

　　在搜狐的这几年，从最初骤然而起的裁员风暴，到互联网回暖、业务井喷时遇到的批量招聘，从业务模式迅速变化中绩效考核的灵活应对，到企业扩张并购浪潮中的留人之道，乃至如今组建奥运会官方报道团队的巨大挑战，张雪梅无时无刻不处在剧烈的变革中，而面对每一次挑战，她都毫不畏惧，全力以赴，将一个个问题逐一化解，在成就企业的同时也成就了自己