其实很多公司是尽量保证不让一个不合格产品出厂，比较闻名的有丰田的生产模式，哪怕是最底层的生产工人，只要发现生产过程有一点不合格，就可以停止整条生产线，很多公司在60，70年代认为这是最没有效率的方法，但是在80年代包括通用汽车在内的美国汽车三巨头全部到丰田学习丰田生产模式。因为他们也知道：一个满足的顾客可以告诉四周7个人他们对该公司满足，而一个不满足的顾客则会告诉14到21个人，劝告他们不买该产品。并且留住一个老顾客的价值相当于吸引7个新顾客。而TCL相信没有这种模式，员工发现了问题，在想：我不能告诉部门长，不然生产线停止了，产量就不行了（结果导向，领导关注的要点），奖金就没了。于是，2002年光驱高达30％的故障率，居然最后卖到用户手中公司领导才发现。

　　用一句中国传统话概括这种结果导向文化，可能就是为达目的“不择手段”。或许这样说有些过分，不知道还有没有更合适的词语。

　　我这次任职的一个多月正好碰到了每年最激烈的电脑暑促大战。TCL往年的优势在4998这个价位的电脑上，而这次很多厂商都看重了这个价位的市场。尤其是同方，出了一款7760电脑，绝大部分配置与TCL鋭翔K5460一样，只有cpu与显卡有明显区别，K5460为P42.6G,7760为 P42.8G，但显卡TCL比同方好一些，TCL的销售确实做的很好，他针对2款电脑的区别扬长避短的对TCL专卖店店员进行培训，刻意宣传显卡的区别，进而劝服顾客购买TCL。

　　其实TCL今年的重点在于宽屏液晶电脑，TCL确实有着一批IT业精英，往往看到其他厂商没有在意的市场，这从2002年与联想的P4大战就充分展现出来。第一批宽屏的质量相当好，K3652售价5998，最高分辨达1280×800，但是TCL发现很多公司推出了低价液晶，为了增大竞争力，产品部选择了改变液晶屏的电路板，这样每台显示器可以降低几百元，增强与其他厂商低价液晶的竞争力。打出为庆祝TTE成立，25000台液晶每台返利800元，共返利2000,0000元，正好是TTE年产彩电台数。但是这批液晶的质量明显比以前的要差，最佳分辨率960×600，分辨率1280×800时画面很差，而且可能会出现显卡驱动不兼容问题。这样做虽然表面没有问题，但是有些顾客是因为朋友买了宽屏液晶感觉很好，才在朋友的带领下来买，买回家后看到显示效果的区别，不知道顾客会怎么想，会不会有降价被骗的感觉？以后还会不会再买TCL电脑?TCL电脑公司假如想做宽屏液晶领航者，做好品质相信是最重要的，一旦液晶质量不如以前，对手想超越就很轻易了。为什么不保留宽屏的高品质，再推出一款低质低价液晶与对手竞争呢？

　　其实产品经理的忧虑也可以理解，因为K系列电脑以往基本追求的是性价比，所以价格优势必须要有。谈到产品经理，可以说是公司至关重要的一个角色。但是我们这界毕业生分到产品部的几位未来的产品经理居然不用到研发实习。SONY最早是没有产品经理的，研发人员发明了新产品，就由他负责整个产品线的运作，直到产品最后上市场。由此可见，一个产品经理假如技术不过关的话会有什么样的结果。

　　在公司一个月来，感觉TCL做事很虚，就象不经过研发的产品经理一样。李东生总裁自从和传奇CEO杰克*韦尔奇谈过一次话之后，听到6西格玛为通用电气每年节约30多亿美金，便决定在TCL集团全面开展6西格玛改革。电脑公司到处贴满了挑战6西格玛的标语，员工每人一本6西格玛教材。但是我在想：有谁会去看那本教材，编的只有数字而没有6西格玛的精髓。6西格玛是全面质量治理的升级，并不是每个公司都可以成功推广。GE最初2年每年投入3到5亿美金，因为要对每个员工进行6西格玛理念培训，而收获却很小，因为这需要积累。TCL不会这么干，因为对所有员工培训投资太大，而且见效慢，就算出了结果也不一定会认为是6西格玛带来的，不符合TCL的高度结果导向文化，所以每人一本教材最节约成本，顺便说一下，TCL除了高度结果导向文化外，就是降低成本文化，我们这届大学生的奖金等也是由于要降低成本所以……没人可以保证这样一本只有数据没有6西格玛核心思想的书会被每个员工观看。而且，6西格玛对于质量的追求与TCL的做法完全是背道而驰。数码相机不要说挑战6西格玛，改成2西格玛算了。西格玛分6格级别，每个级别对质量要求有个质的变化，目前在公司内部，恐怕没有一个部门有资格挑战6西格玛，还是从挑战2，3西格玛开始吧。

　　6西格玛之所以在GE成功，与他们的企业文化息息相关。公司的企业文化基本由他最初的创始人所决定，他会按照他的要求选择他的副手，部门长，部门长在按照自己的想法（与创始人类似的想法）选择下属。把他的意识加与公司人员，而对他的这种文化不认可的员工呢，逐渐就会离开公司，最后剩下的则是符合这种文化的，一代一代传下去就成为了企业文化。P&G选人要先通过长达12页的心理测试以决定是否适合宝洁的企业文化，这种强文化公司一旦哪天发现自己的文化不适合经济发展了，想改也很难了，因为公司几乎每人的理念都是这样。人力资源总监：cho.icxo.com而我也是因为认为自己的性格不适合TCL的企业文化才离开公司的。再回到GE，之所以6西格玛能够在GE产生巨大的效应，而没有在发明6西格玛的摩托罗拉公司产生巨大效应，一大部分是得力于GE的企业文化，这种极可能来源于他的创始人爱迪生先生做事情的严谨，诚信，而TCL不具有这种文化。

　　TCL反映了李东生先生办企业的特色，降低成本，结果导向文化反映了李先生作为总裁的精明，也基本表明了TCL走得路线，产品价格低，产量大，同时再加上采用成功的销售渠道以及技巧，TCL在短时间内取得了巨大成功，成为了国内发展最快的企业之一，但是这种文化能否使一个公司长远发展，我持保留意见。听说李先生办公室挂的是“天地正气”四个字，不知道诚信算不算是天地正气。销售做的好的公司有很多，三株就是典型的例子，假如三株从事的不是营养品，那相信他不会被那场官司拖跨，虽然他最后赢得了官司，服三株口服液的老人不是由于三株死亡，不过输了整个公司。假如三株从事的是电子产品那可能现在的规模也很大了，因为就算是电子产品爆炸也是被认为比较正常的，目前百姓可以接受的，而假如是营养品吃死人，相信就没人可以接受了。20年后人们会不会还这样宽容的对待电子产品，只有等待时间的证实了。