——访佳能中国区副总裁铃木敬二
很小的时侯，修理机械设备就是吉田五郎(佳能创始人)最大的爱好，在他20多岁时经常去中国上海购买零件，一次他去上海找一名叫戴勒的商人，戴勒问吉田：“既然日本能够制造各种军舰和飞机，为什么还要到上海来买零件呢？”吉田受到很大震动。1933年11月，满怀着热情的吉田与他的表兄内田三郎共同创立了精密光学机械研究所，他们的目标就是要制造出一台高质量的35毫米相机。内田找来了以前公司的下属前田武男(前田后来成为佳能公司的第二位领导)帮助自己。仅仅6个月，他们就在东京麻布区六本木公寓三层楼的一个房间里做出了日本第一台35毫米焦平面快门相机。
这部相机就是佳能的起点。吉田给相机起名“观音”，他信仰佛教中这位慈悲为怀的菩萨。这台相机的标志是千手观音，镜头称为“KsayPa”，日语发音听起来就像快门发出的声音。随后，这部“观音相机”的广告出现在1934年6月号的《朝日相机》杂志上，但奇怪的是“观音”并未出现在市场上。吉田的表兄内田并不认为“观音”会成为一个顶级相机的名字，所以他提议用“C”来取代“KW”，更容易发音——“Canon”这个名字就此诞生了。
此后的70年里，佳能一直朝着一个方向迈进——致力成为行业中的NO1。
2005年是佳能公司进驻中国的第8个年头，这一年佳能中国公司管理团队发生了一些变化。4月，来自佳能新加坡公司的总裁小泽秀树接替足达洋六，出任佳能(中国)有限公司总裁兼首席执行官；12月，铃木敬二调任佳能中国区，任管理本部高级总经理。这一调整在当时被业内人士预测为佳能开始在中国发力。
接下来的时间里，佳能继续在“人”的方面做文章：先是在全国各地展开人才攻势，之后又对员工的绩效考核实行50%的量化指标和50%的质化指标。量化指标很容易理解，就是工作业绩的数字体现，即硬性指标。而质化指标包括技能和知识水平、正直和诚信、团队合作精神等内容，它是看不见摸不着的软性指标，这是此前的佳能(中国)没有尝试过的。2006年，佳能(中国)继续保持了30%的增长速度，是佳能全球销售业绩提升最快的区域。目前佳能在欧洲、美国和日本三大主要市场的增长速度为5%～10%，中国的销售增长是其他地区的3倍以上。
共生
对于中国，铃木敬二并不陌生，此前他一直向往能在中国工作。这位在佳能工作了27年的“元老级”人物，从1980年进入佳能开始，先后在佳能的不同部门任职，仅在佳能(欧洲)公司任职期就长达4年。“中国是个重要的市场，对佳能也是如此。为达到第一的目标，佳能(中国)需要强化内容与团队建设，希望你能尽自己的一份力。”一年后，已升任为佳能中国区副总裁的铃木敬二回忆说，这是他来中国上任前，他的上司与他的简单对话。
看似简单的期望，对于当时的铃木敬二来说，感觉身上的担子还是很重的，因为此时佳能的竞争对手尼康、索尼、三星等风头正猛，大有在DC数码产品、办公用品等领域盖过佳能之势，之前的2004年，佳能数码相机平均售价下跌15%，而佳能彩色商务激光打印机当时在中国市场已丢掉了第一的位子。引用当时上任不久的小泽秀树的话讲：对于当时的佳能(中国)，只有快跑再快跑，才能够真正跨越“足达时代”，演绎出新篇章。
形势所迫，容不得铃木在任期刚开始就交上一份白卷。但有一点可以肯定，无论“足达时代”还是“小泽时代”，佳能“共生”的企业理念都坚持不能变。
“共生”即共生共享，共创理想，这是佳能(中国)的企业理念。佳能人认为佳能(美国)是一家美国企业，佳能(中国)是一家中国企业，像变色龙一样，走到哪里都让自己的颜色和哪里保持一致。铃木阐释佳能在中国的“共生”理念说：与中国市场共同发展；与推进佳能(中国)事业的全体人员共同发展；与中国人民共同发展。此前佳能依靠“共生”的创新理念去赢得市场，在其他地区取得不俗业绩。2006年1月1日至12月31日的决算报告显示，佳能集团在销售额、净利润等各个数据指标上均达到了良好的结果。2006年度营业额高达349.31亿美元，比2005年同期增长了10.7%；其中净收入达38.26亿美元，比2005年增长了18.5%。在欧洲、北美等市场，佳能的数码DC产品、办公设备等均拔得头筹。
佳能希望与经销商展开紧密且相互信赖的合作，并通过各自的成长达到相互促进、共同繁荣的最终目的。除此之外，佳能的“共生”理念不仅体现在经营活动中，人才本地化也是“共生”的内容之一，这是铃木敬二在上任后致力推崇的。
2005年以前，在佳能(中国)的经理层中，只有十几位中方人员，部门总经理以上的职务全部是日方人员。2005年后，佳能包括人力资源部在内的很多高层主管都是中方员工，铃木称，佳能到2008年要大规模实现本土化，主要的管理职位都会换上中方员工，如同佳能在其他地区的企业一样。
