同一年，壳牌规划已久的东海天然气项目进展也不顺利。20世纪八九十年代，当东海天然气最初勘探时，壳牌就对这一项目表示出了极大兴趣。2003年8月，经过多年谈判，壳牌、优尼科与中海油、中石化签署了东海西湖凹陷区开发合同，壳牌和优尼科各拥有20%权益。但在2004年底，由于对商业前景和盈利风险的担忧，壳牌和优尼科宣布退出。
糟糕的故事还在继续。由于上游份额油和下游成品油销售都需要炼油这个中间环节贯穿起来，所以壳牌一直在中国追求建立至关重要的炼油设施。早在2000年，壳牌与中海油就合资成立中海壳牌石油化工有限公司，项目总投资43亿美元，中外双方各50%股份，成为建国后最大的外商投资项目。最初壳牌希望这一大型项目包含炼油环节，但未获得批准。2004年中海油进军炼油产业，在靠近中海壳牌项目的广东惠州建设了1200万吨的炼油项目，总投资高达200亿元人民币，但壳牌却与此机会再次擦身而过。
2005年，中石化与科威特石油规划在国内建设一座大型炼油厂，并打算从壳牌与BP之间选择第三方合作股东。在一番争夺后，BP很快占据优势，这一位于广东南海的项目总投资50亿美元，将取代中海壳牌成为最大的外商投资项目。
种种窘况摆上了在这一年9月执掌壳牌中国集团主席的林浩光的工作清单：上游推进艰难，在中间炼油环节迟迟未取得有效突破，下游成品油销售市场则刚刚进入，未成气候。这个时候，壳牌中国如何提高决策能力，把握好投资的大方向，从而打破僵局？
这显然是对新领导者的重大考验，在一个完全陌生的国家，开展受政府监管比较强的能源项目，不仅需要更为新颖的发展思路，还需要举重若轻的坚韧性格。
过去两年多时间，林浩光对壳牌中国集团展开了一场大变革，重塑壳牌中国集团的角色及决策系统。尤其重要的是，林浩光避开在许多重大项目上与政府硬碰硬的谈判风格，选择避其锋芒，以柔克刚，迂回前进。
林氏维新
壳牌是一家典型的欧洲企业，非常强调集体决策，不太突出个人。林浩光从大学毕业到现在，一直在壳牌工作，身上带着非常鲜明的“壳牌人”特点。这位出生、成长于马来西亚的经理人，主管过壳牌在马来西亚的业务，因此非常清楚一家外资能源公司在陌生国家成功的关键点——本土化。
壳牌中国集团在中国的决策中枢被称为“国家协调小组”，这是由壳牌中国各个业务板块负责人以及中国集团主席组成的议事组织。林浩光担任中国集团主席之后，随着中文理解能力的提高，越来越觉得“国家协调小组”这个称呼实在别扭，似乎是联合国的某个机构，他希望把它改成“国家管理委员会”。
在这个特殊的13人委员会里，最让来到中国后的林浩光惊奇的是，他发现小组成员中竟然没有一位来自中国大陆，大部分都是欧洲人。
在他看来这是不可思议的，“政府工作人员是中国人、壳牌员工99%是中国人、合作伙伴是中国人，我们服务的客户也是中国人。”林浩光认为，成员背景的单一性显然不利于壳牌中国的决策和执行，要在中国有大的发展，必须调动本土员工积极性。
随后，林浩光在壳牌中国集团掀起了一场“维新运动”。到任的第2个月，林浩光提拔了两位中国同事进入协调小组，第三个月又提拔了三位。到今年初，在这个13人的国家协调小组中，已经有了7张中国面孔。
