案例：
某企业是一家有着1000人规模，从事工程咨询、提供、设计、采购、施工管理服务的企业，无销售人员。由于项目多，公司扩张得很快。以往的培训形式就是向培训公司购买一些零散的管理技能方面的培训，对象是部门经理，后来扩大到中层经理。
老板希望把培训搞得像样一些，但是像什么样谁也不知道，他下令每个部门都要有专业培训，结果是重形式而不重效果，同时老板也很重视领导层的培训。HR有一个人专门负责公司范围的培训，目前也就新员工培训还比较成型。
请问老师有什么建议，这第一步应该把重点放在哪里？
专家建议：
首先恭喜你！有一个重视培训的老板，可以说是非常幸运的。培训是一项对高层支持非常依赖的工作，老板已经明确希望把培训搞得像样一些，这就是一个很明显的信号，说明你在企业里能有有所作为的机会。
老板希望把培训搞得“像样一些”，而作为高层，只要有希望就行了，而并不需要把“究竟像什么样子”这样具体的问题想得很清楚，这个问题应该由中层干部进行分解、并执行，而我们的问题也就从“培训应该像什么样子”这个问题开始一步步分解。
企业不是大学，企业存在的目的是盈利，而不是让员工的能力提升。培训的目的是通过提升员工素能，改变员工行为，进而创造更大的企业绩效，不给创造更大的企业绩效，培训工作做得再好都是多余的。因此培训应该能够与企业的绩效增长相捆绑，让老板看得见培训对于企业绩效提升的推动力，不然培训部就会沦为老板眼中只会花钱的“败家子”。老板所说的“像个样子”，其实就是让培训部门用最少的投资，在公司整体上获取最大的绩效回报。
“用最少的投资，在公司整体上获取最大的绩效回报，这样的培训才‘像个样子’”
而要实现这个目的，培训就不能像是案例前面所提到的“重形式而不重结果”，“购买一些零星的管理技能方面的培训”，而要系统地进行老板前面提到的“每个部门都要有专业培训”。
问题的关键点就在于“怎么在每个部门推进专业培训”。在讨论这个问题之前，我们先一起来看看一个奇怪的现象：如案例中提到的，几乎所有的企业，做得最好的，都是新员工培训。这种现象的原因很多，包括新员工培训的数量比较大，上千人的公司基本上每个月都会有一次培训，次数多了经验一般都比较丰富；新员工培训的技术含量不大，一个表达能力OK的老员工都能胜任；新员工的心态一般都比较好，比较好进行组织等。但是在这些表象背后，我们绝对不能忽略掉一个最重要的原因：那就是每个公司的新员工培训都非常系统，因为作为老员工，新员工究竟需要怎样的知识、技能和态度，我们都是在清楚不过得了。培训就是把人改造成我们需要的人，只有在需要什么样的人这个问题被搞清楚的时候，培训才有了明确的方向。
