本文探讨了把年度绩效考核流程融入组织战略实践中的挑战。
作者认为这一挑战之所以还未被攻破，主要是因为管理者对绩效评价的关注点过于狭隘，他们仅仅把个体的绩效作为核心基础，关注绩效质量，并由此建立起绩效考核的流程模块。然而，公司的年度绩效考核实践的战略价值却定位于工作数量和公司整体层面。精彩专题推荐【大部制改革开始 公务员面临失业？】
试用期报酬不得低于当地最低工资标准
事业单位试点养老保险制改革
人力资源工作案例参考请进入[ＨＲ案例]
这些才是公司高管真正关注的地方。因此，只有当CEO和高层管理团队在自己感兴趣的领域发现了绩效考核，以及他们的个人绩效也被认真地考核了之后，绩效评价这一管理工具才能真实地为公司的战略决策有所贡献。
同时，作者还讨论了进行绩效评价的步骤，提出了一个9框格的绩效评估模型。
这是一个简单的坐标图形，横轴X代表着绩效水平，纵轴Y代表着潜力水平，两个轴各有3个格，交叉起来就有9格。在进行绩效评价时，主要目标就要把公司的业绩数据放在图表中正确的框格里面。最理想的状态是图表最右上角的框格，表示绩效和潜力水平都位于最高点；而最差劲的情形则是图表最左下角的框格，意味着绩效水平和潜力水平都是最低的。放眼于整个组织来实施绩效评价，才能真正发挥其战略指导作用。
