郁闷的老陈
陈经理是某消费品公司的陕西省省区经理，接触过他的人都认为老陈人品不错，管理经销商也很有一套。可是最近一段时间，老陈突然变得非常低调，特别郁闷，简直要干不下去了。
作为朋友，总不能看着“革命兄弟”就这样沉沦下去，我就找时间请他吃了回饭。几杯“革命的小酒”下肚，老陈的话匣子终于打开了：
原来，公司进行考核，他了解到自己只得了一个“乙”，也就是刚刚及格，这意味着一年内都升职无望了。可气的是，上个月他的销售业绩、费用管控都还不错，但据说就是因为自己的区域在公司统一规划的“陈列竞赛”中被评为不合格，而且没有及时向总部提交报表，遭到罚款5000元的处罚。老陈一向很爱面子，而且区域的业绩一直都有很不错的表现，这次考核结果简直就是晴空霹雳，对他打击太大了。
在对公司的处理好一顿“同仇敌忾”之后，我也了解到以下情况：
1.虽然陕西省区的业绩达成不错，销售量一直稳步增长，但是产品结构比较单一，总是卖那一两个单品，今年又没有大的突破。
2.老陈虽然在经销商管理和团队的组织激励上是一把好手，但是对区域市场的规划、整体策略的制订方面确实没有多少想法，竞争者的销售额增长率高过他的一倍还多。老陈又反问我：公司为什么不看看竞品有多大的资源投入？比我们多一两倍呀！
3.各地业务人员向经销商强行压货的现象比较普遍。
4.除了业绩达成外，老陈不怎么关心公司统一规划的陈列、卖场生动化标准、消费者活动等，他说：“陈列做得再好，货卖不出去有什么用？”
5.最令老陈想不通的是：公司每天都有铺天盖地的报表，销售部门要的、市场部门要的、财务部门要的。他愤愤地说：“一天到晚连表都填不完，还做什么业务呀！”
位置决定视角
看来，老陈对总部的意见还真不少。我们应该如何看待这些矛盾和问题呢？
其实，作为一名区域经理，在考核的标准和尺度上与总部有所不同，是一个必然的现象。见表1。
从表1可以清楚地看出，正是由于公司总部和区域市场在若干经营指标上的关注程度不同，致使在绩效考核方面必然产生巨大的落差。最典型的例子就是对于“报表管理”的看法：区域经理认为，工作要注重实效，要是业绩不能达成，报表做得再漂亮、再及时又有什么用呢？公司总部则认为，好的业绩应该源于精准的策略和良好的执行控制，不能靠冲量和压货，如果没有合理的规划如何能做到永续经营？更何况，你不交报表我怎么知道你是否真在按照公司的规范和要求做事情？
一句话，公司总部一定会站在企业长期经营的角度考虑对区域经理的考核，所以对新产品上市、市场占有率的变化、费用管控和策略规划比较在意；而区域经理则往往比较“狭隘”，对跟自己区域经营和短期利益相关的事情会非常关心，比如团队的士气、与经销商的关系、业绩达成，还有工商局、税务局、媒体等方面一堆令人头疼的事情。而业绩达成又是“头等大事”，因为对于他们来讲，如果有了很好的业绩达成和“现金流”，什么团队激励、经销商关系、地方管理机关实际上是很容易“搞定”的！
了解了区域经营者和公司总部的这种必然矛盾后，就不难理解老陈为什么如此“郁闷”和不满了。但是，虽然说“理解万岁”，但是问题还是在那里没有解决，而且如果任由老陈这种不满情绪随意滋生的话，对整个公司的经营都会带来巨大的负面影响。
变通，变则通
在遇到这些矛盾的时候难道就没有办法改变吗？答案非常简单，只要区域经理和公司总部都在观念和做法上调整一下就可以了！
对于老陈来讲，最大的问题就是没有跟公司的要求“与时俱进”，对总部制定的一系列考核体系和企业文化的理解不到位。
1.企业所处的市场环境变化很快，在不同的发展阶段，对区域经理的要求也不尽相同，而这些要求又必然反映在绩效考核各种指标的调整上。对此，区域经理必须对这种变化有高度的“政治敏感性”。
比如，随着公司规模的不断壮大、销售网络的不断扩张和深化，管理层更希望区域经理有更强的管理能力、财务水平、沟通能力、规划能力和组织领导能力，而不仅仅是销售业绩和经销商管理这一两项内容了。如果还是抱着以前那种“业绩导向”的观念一心想着冲量、压货，而将品项分销、策略规划、成本控制等重要指标置于脑后，就难免四处碰壁。
