销售团队中虽然流行着一句话：一俊遮百丑。意思是即使区域经营上有种种问题和不足，只要业绩达成了什么都好说。但是，千万别赶到风头上，尤其是在某个阶段中那些特别重要的问题上千万别犯错误，否则，“顶风作案”的后果就很严重了！

　　如果明明知道公司的人力资源部门最近正在推广企业形象和办公室现场管理，你却偏偏要带头上班迟到、不穿制服而且还把自己的办公桌上弄得一团糟……你说领导对你会有什么看法？简直太不给领导面子了！同样，面对竞争者咄咄逼人的进攻态势，你如果只顾着做自己的促销、压货，而对竞品在终端的陈列活动、抢占货架和POP造势无动于衷。这个时候，即使你的销售达成再好也“救”不了你，领导会怀疑你的“执行力”和对他的“忠诚度”的。

　　考核你的人和你的领导有时候也很无奈呀！谁让你偏偏要当这个“典型”呢？

　　3.因为每个公司都有自己的晋升制度，随着经理人员工作年限的增加、工作经验的积累，公司对区域经理的要求也会不断提高，希望他能够承担更大的责任。但是，如果你的事业心、能力、与上级领导的互动和沟通水平没有提升，即使你没有犯错，业绩还在稳步上升，你的考核分数也绝对高不了，而且有随时被调离的可能。原因很简单：如果你永远都只是当区域经理，你的部下怎么会有出头之日？公司如何以“升职、加薪”来激励优秀员工？

　　所以说，在一些人才流动和发展比较快的企业，“没做事情”跟“做错事情”一样让上级领导无法接受。对于你的上司来讲，最简单、最常用的方式就是利用年终（或年中）考核的机会来对你表示不满。在年终考核时，如果你得到了一个非常低的评价，并不仅仅是因为你做错了什么事，往往是领导在暗示对你的表现已经“失望”了，你已经到了需要跟领导面对面好好谈谈的时候了。

　　4.公司的绩效考核也不是铁板一块，区域经理除了要认真对待公司规定的每一个考核指标之外，同人力资源部门、上级领导经常性的沟通也非常重要。

　　比如，可以不定期地跟负责绩效考核的主管人员以及直属领导通电话甚至找机会面谈，就绩效考核的一些指标、团队激励的一些问题同他们进行一番探讨、交换意见。虽然一定要以“领导英明”而告终，但是你的难处、你的观念多多少少都会影响他们对你的看法，甚至影响相关制度的调整。终究，最了解销售人员、最精通一线作战实际的人是你，而不是他们。在绩效考核上有时要发扬“主观能动性”，千万不要妄自菲薄。

　　另一方面，对于公司总部来讲，绝对应该好好审视一下我们的绩效考核制度，甚至有必要对整个人事管理体系做一个彻底检查。有时候，仔细研究过公司的绩效考核体系后会发现，很多规范、制度、标准实际上并不能真正起到组织激励的作用，有些甚至是“误人子弟”！企业绩效考核制度最常犯的错误有3个：

　　1.绩效考核体系过于注重“负激励”。笔者曾经看过一家国内著名消费品企业的绩效考核制度，满篇都是罚款、扣分和降职处分，居然将各种违规作业的罚款金额“明码标价”，而对那些工作积极主动、经常提出建设性意见和方案、做出创造性表现的员工的奖励则只字未提。这样的制度只能鼓励人们少做事、少犯错误，不可能激发出团队的主动性和创造性。

　　2.绩效考核指标和比重的设计同公司经营管理的策略要求不一致。绩效考核绝对不是脱离企业文化和企业经营的要求而独立存在的，它必须能够反映出公司的经营策略和价值标准才能够行之有效，否则必然给人力资源管理带来一系列的矛盾，催生更多满腹抱怨的“老陈”。 

　　在这个问题上最普遍的现象是：公司虽然在经营战略上大谈“精细化管理”，大谈“规划力”和“执行力”的提升，但在实际的绩效考核指标设计上却非常“粗放”，总销售达成的占比高达60％～70％、每月每季的短期达成奖金占年度总奖金的70％～80％，而那些跟经营管理有关的指标，比如报表管理、策略规划、费用控制、产品结构及渠道占比等指标所占比重非常小，甚至干脆没有。在这种结构下，傻子都会明白“抓大放小”的道理，谁还会关心什么策略规划这些“没用”的事呢？

　　3.绩效考核没有反映区域经营的实际需要。公司总部往往只从全公司经营的角度上看问题，没有关注到影响区域长期经营的关键问题。比如说，区域经理对区域销售团队的建设没有明确的规划和设计、没有健全的财务管理体系、没有对部属进行系统的培训和组织的激励、对区域的社会关系和媒体关系没有建立和巩固的方法。

　　公司应该在平时的考核指标上就把这些与区域长期经营有关的工作标准设定清楚，不要等出现重大问题时才“查处”，动辄罚款、辞退，那不是“误人子弟”又是什么？

　　面对工作中大量出现的绩效考核“不公”的现象，作为一名区域经理，必须要充分理解和体察公司考核制度的变化，并且以积极的态度努力达成目标、影响上级部门的观念和态度。作为公司上级管理部门也要以“求真务实”的态度好好检讨一下自己的绩效考核制度是否合理，并勇于改变。这样，绩效考核“不公”的现象自然会越来越少，整个企业的明天才会越来越好。