“变”薪亦有方略

　　对有能力进行薪酬调整的企业而言，进行“结构性”薪酬调整的方式包括上调基本薪酬、上提绩效工资、上调岗位工资（绩效加薪），以及提高奖金、提高福利这五种类型。

　　上调基本薪酬即依据当地物价指数，或其他企业同类员工基本薪酬变化等因素，提高员工的基本工资、学历工资、职称工资、工龄工资等，记入员工固定工资单元，用来保障员工及其家庭的基本生活。

　　上调绩效工资与绩效加薪是企业薪酬调整的主要工具，但二者的定位和后期影响不同。上调绩效工资是在绩效和薪酬之间建立了一种直接联系，这里的绩效包括了员工的个人业绩、部门和公司绩效。上调绩效工资往往以影响员工未来行为为目的，奖金计算方式、日期等事先确定；并且只适用于员工和企业约定的一个绩效周期，不存在累积作用。而绩效加薪则是在宽带薪酬模式下对员工个人绩效的一种奖励，往往根据员工上年度的绩效（如评为优秀员工），将员工的岗位工资上调一档或几档，不需要与员工事先协商；而且一旦确定，就会永久性地增加到岗位工资之上，产生累积作用。

　　企业上调奖金的方式较多，标准也可灵活设定。例如：可以设置全勤奖、质量奖、服务奖、合理化建议奖、销售奖、成本控制奖、技术进步奖、管理模式创新奖、特别贡献奖等。

　　企业上调福利待遇的领域除了国家法定福利（五险一金）外，还可以设计企业自主的激励福利。例如：企业年金、医疗保健、公费度假、带薪休假、员工关怀（包括：节假日关怀、员工家属关怀、员工关怀月、员工互助基金、文体活动关怀等）。

　　为了更好体现企业薪酬的灵活性、战略性，企业在上述方式的选择过程中，须注意短期与长期的均衡。一般而言，企业在上调薪酬水平时，优先采用调整奖金、绩效工资等可变薪酬的策略；在受到物价上涨或同行业竞争对手薪酬水平变化冲击时，才适当提高企业的基本工资、福利体系等固定薪酬；而只有企业绩效和部门绩效都出现了较大的提升时，企业才适宜调整企业绩效加薪的频率和标准——以最大程度规避固定薪酬“能升不能降”的刚性风险。

　　对于那些经济效益不好，或人力成本偏高而无力调薪的企业而言，可选择的策略有三：一是主动与员工坦诚沟通，告诉员工企业面临的困境，并提出企业的改进措施和对员工的期望。二是提高内在报酬（如参与决策、感兴趣的工作或任务、上级与同事认可、内部的学习与进步机会、多元化活动、职业发展）水平，弥补员工对物质报酬不足的不满。三是建立内部持股等长期激励模式，避免短期变“薪”支付危机。

　　薪酬调整是机遇，也是雷区。施乐顾客营运薪酬委员会曾指出：“如果企业仅仅关注于薪酬，并且只是改变薪酬，你将会得到两项结果：一、不会有任何结果；二、花费大量资金。”这可能是对目前面临调薪压力的中国企业薪酬管理者们的最好忠告。