该变革模型属于针对中国企业特色的变革程序，主要包括五个特点：1.首先要避免中国企业薪酬变革的典型误区：做完薪酬方案就直接全面实施，风险很大。
2.价值评价和价值分配的观念必须导入，有时，宁可不做咨询也要先培训洗脑，把组织培育成学习型组织，提升管理团队的自我学习能力和自我变革管理能力。
3.如果缺乏与战略、企业发展阶段、资源与能力相应等因素相关的薪酬变革目标定位与薪酬变 能力评估分析，薪酬变革将失去方向和落地的可行性。
4.不能仅仅关注薪酬核心方案的设计，要系统设计三类方案，包括薪酬方案、薪酬实施方案和薪 酬配套方案，如如何贯彻实施和推广，必须重点制定“程序规划”，否则“实体规划”无法保证；配套方案包括组织、工作分析、绩效评价等。
5.配套制度改革和运行上不能冒进，一定要稳健推进，作好配套工作后，再局部运行，以观后效，降低风险。
中国式薪酬变革注重程序，一般包括八个步骤：
一、薪酬变革观念导入
主要是管理理念输入，管理知识和理论的传播和推广；促使员工，尤其是核心的中高层更新观念，实现“洗脑”，宣起学习高潮，营造薪酬变革氛围，为变革实施做准备；学习了解最佳管理实践和标杆企业模式借鉴，深刻认识薪酬变革的紧迫性和价值。
二、薪酬变革定位研究
首先，详细梳理分析企业面临的外部环境，包括行业特点、竞争格局和市场趋势，结合公司战略确立薪酬变革主题定位；分析企业的变革资源与能力、发展阶段和成功的关 键要素，确立经营战略与薪酬变革的逻辑关系，把握好“大势与实地”的关系；依据现实确立薪资分配上的关键问题，确立薪酬变革的核心目标与任务。
三、薪酬核心方案设计
这是一般薪酬变革的核心内容/实体部分，针对薪酬变革定位确立的方向和目标，详细设计薪酬方案，比如岗位价值评价方案、个人历史职级套入办法、未来职级动态调整和管理办法、工资总额工效挂钩方案（国资委属企业）、薪酬管理办法、下属公司高管薪酬分配与激励办法等。根据企业实际情况确定需要哪些方案。
四、薪酬变革实施方案设计
这是薪酬变革一般被忽略的实施计划/程序部分，我们要根据核心方案实施难易程度，科学合理制定主方案贯彻实施的计划时间表、任务分解、人员配备、责任分担、变革预算、资源调配、风险防范和前提性基础性准备工作。其次是科学设计和合理安排在董事会、经营班子会、职工代表大会等各个层面表决通过的程序和机制。这个环节其实是检验咨询顾问或HR人员落 地经验与能力的关键。实践中，HR人员或顾问必须要花大量的时间和精力去沟通、协调、说服、影响 薪酬变革的对象，据此，笔者开发出的聚类分析法，非常适宜于中国文化背景的薪酬组织变革，专门 化解不同人群差异的变革态度带来的冲突。
