什么叫总裁呢？我现在打交道的民营企业就是企业主、董事长，还有一部分是外资企业，那就是CEO，总经理，前两场在广东做的，上海叫一哥，北京叫老大。何谓HR，在座的基本都是HR副总、总监、经理，有些走在前面的叫做人力资本工作的，走在后面的叫做人事工作的。

　　什么叫忠诚？我前天在从重庆到上海的飞机上拿了一份环球日报，上面有一篇文章引起了我的注意，文章题目叫《丑闻引起夫妻间猜忌》，说目前丑闻这句话很有吸引力，里面的人几乎都在讨论这一课题，很多人都在疑惑，自己的爱人是否对自己不忠，这就牵扯到一个问题什么叫忠诚，我让大家做两道选择题：有一个人结婚十年来没有一点点越雷池的行为，但是天天都有动机，就是有贼心没贼胆的那种人，我们觉得这样的人是忠诚的吗？如果觉得是忠诚的请举手，在座各位中大概有一半人觉得是忠诚的，还有一半人觉得不忠诚。还有一个人十年来动机一点没有，但是有一个晚上受了诱惑，出了一次格，这个人是忠诚的吗？如果觉得是忠诚的请举手，在座各位中1/4人觉得忠诚，3/4人觉得不忠诚。什么叫忠诚？我们讨论企业里HR对老总的忠诚，我们要有第二种忠诚，我们先说说第一种忠诚什么意思？HR忠诚老板，老板最需要我们具备的品质：第一忠诚，或者说上级总经理、CEO需要我们忠诚，什么叫忠诚？一般说起来忠诚什么意思？一般说起来忠诚的人都是听话的人，历史上最忠诚的杨家将、岳飞，现代最忠诚的雷锋，这是第一种忠诚；说到第二种忠诚，那就是彭德怀，彭德怀的忠诚以什么作为基本特征，他觉得老板是正确的时候，他把他的命交给你，他觉得你出问题时候，尽管我说了话以后可能你会要我的命，但是我还是要说你是有问题的，这是第二种忠诚，我现在提倡HR要有第二种忠诚，为什么？只有第二种忠诚才是真正的忠诚，才是真正的帮到老板、帮到企业，如果只有第一种忠诚的话，可以在一段时间内过的不错，但是要长期呆下去，老板会觉得你对企业没多大价值，为自己、为老板、为企业我们都应该有第二种忠诚。

　　我介绍一下我的职业，我现在做的是所谓总裁教练工作，总裁教练做什么？我给总裁教练下一个定义：就是以鲜明的第二种忠诚，专门在领导力方面从事影响总裁、改变总裁工作的职业人士，这里面有两条：第一我不是那么听话，或者说我基本是不听话的，第二我不是在打高尔夫球、健身方面做教练的，我是在领导力方面做教练的。现在很多外资企业里都讲Every  manager  should  be  a  coach，现在还有汇才教练，汇才现在已经被取代了。我现在做的这个事有几个基本的行为特征：第一是专职的，我现在90%以上时间就做这个，没有别的事好做，第二一对一的，完全都是一对一私密的；第三收费跟总裁身份也是相吻合的，收少了，总裁往往觉得你是侮辱他。前两个星期说我做的是中国从业人数最少的行当，到现在我还没在中国找到一个同事。

　　为什么我要做这个事？就一个人干这行也是满危险的，从微观角度来说，做这个事天天跟总裁打交道，尤其民营阶级的总裁，差不多就是伴君如伴虎，我天天战战兢兢，如履薄冰在那干活，为什么选择做这个事？从宏观角度看，三年以前决定开始干这个事，现在有个说法，叫国力的较量在于企业，企业的较量在于企业家，我们又有一个说法，说中国的企业家整体素质不高，你要能够帮助中国企业家提高素质，那你就是帮助我们在提升国力，我们现在界定一下什么叫企业家素质？大致上把素质分成两大部分：一部分是比较硬的，专业技术、科学管理方面的素质，在生存期时候这个特别重要，到了后期，主要是企业家的自我修养、个人成长等等，比较有意思的是什么呢？我们现在的EMBA、总裁班等等，大多数内容还都是在前半部分，95%以上都是在前半部分，真正帮助企业家个人提升领导力、自己对自己的认识和怎么跟他人合作的能力极少，你看我们这些企业，尤其中国民营企业，倒下去的时候你追究原因，原因往往都在后半部分，企业家到后来混头了，所以企业就倒下去了，但是EMBA或者总裁班往往不注重这个情况，前面部分说的清，后面的说不清，很难评价这部分做的效果如何，但是难归难，我们还得做，因为这是最重要的，我觉得我现在做的工作具有填补空白的价值，尽管没人跟我这么说，我自己觉得我做的工作满崇高的。从微观角度为什么选择做总裁教练呢？我原来做的时候带一个团队做绩效、做激励体系等等，进去时候往往是HR总监把我们引进去，然后跟老板谈，老板谈完之后把项目定下来，花几十万、几百万做，做完以后执行时候最大的障碍因素往往来自老板，老板受不了，原来随心所欲，现在他自己也要遵照执行，他受不了，我后来就说，你要请我带的团队做咨询项目的话，首先你得接受我个人做你个人的教练，但是大多数老板是不能够同意的，后来我想想，你要不同意这个项目一定做不好，那就别做了，后来我索性说，我也不做咨询顾问公司的老总了，我专门做老总个人的工作，从某种意义上来说，老板就是我们管理咨询的头号天敌。我做教练工作时候怎么影响、改造总裁的呢，我确定几条原则：比如我不跟你传授知识，我改变你的想法，我不上台跟你同台演讲、同台指挥，我只在后台支撑你、帮助你等等，把这些原则放到合同里，我们有一个工作流程，第一个月时间放在测评老总、观察老总方面，后面11个月改变行为。

　　我帮助老总认识到企业的兴衰和老总的智慧有什么关联，这是核心内容，我们要界定一下什么叫智慧？我粗粗的分成两部分：一个叫远见，没有远见的企业就要死，有远见的企业活到今天，你看那些失败的企业，败就败在老板没有远见，他能看得清市场，他能看清他人，他往往看不清自己和自己的企业，我做的工作就是帮老总放称，让他知道自己有几斤几两。五、六年以前，德国有一个中小企业代表团到中国北京访问，中国也派了一个中小企业代表团再加上政府官员到德国方面交流，中国说我们中国人特别谦虚，我们要好好向德国中小企业好好学习，德国听我们说的谦虚过分了，他说你们的中小企业做的也很好，也是很值得我们学习的，我们说我们有两个大企业做的可以，我们中小企业现在还是很糟糕的，德国说，你们确实有做的好的中小企业，我们说我们不行，人家喜欢叫真儿，你们怎么不行呢，我们德国就在学习你们中小企业，你们有一家中小企业叫海尔，还有一家中小企业叫联想，我们一听就晕过去了，那时候对中国来说也是中国大企业的代表，从国际标准上看也是小企业，大概五、六年以前，王石的秘书拿着一张纸对王石说，我们昨天晚上被评为全球最有发展潜力的100家小公司之一，王石说没有搞错吧，我们是小公司，那时候几十个亿人民币，用全球标准来看就是小公司。我们以为自己了不得了，了不得以后一定要垮台，就是没远见。 <HR>

　　去年年底福布斯杂志评选出来的十大最差老板，其中有李东生，2004年时候李东升是CCTV年度经济人物，2002年还给他评过一次，前两个月CCTV经济频道请我给制片人、编导做领导力发展方面的事情，我说福布斯评李东升最差老板，你们评他是年度经济人物，到底谁对谁错，CCTV说同志你不能这样说，他说福布斯是2007年底，我们是2002年和2004年。我认为是李东升个人观出现了问题，不知道自己是谁了，有人评论说这是中国能人政治在企业里边的表现，最后也是要失败的。最明显的表现形式就是听不进不同声音，李东升做国际化时候，请了Morgan  Stanley，他没有表示赞同，李东升照样做，然后请Boston  Consulting，他坚持反对，李东升还要做，胡秋生是他最亲密的战友，他也说不要做，李东升还是要做，买下来以后有意思了，两、三个月的时候来了Jack  Welch，他和李东升对话，李东升还没问问题，Jack  Welch先说话了，他来之前做好准备了，他说今天很有意思，我们企业成为一个具有讽刺意义的现象，李先生他们购买的彩电业务，是我14年前卖给汤姆逊的，让汤姆逊扭亏为盈，通用电器没有做到，今天李先生要帮助汤姆逊扭亏为盈，和三星、索尼进行竞争，李先生现在是肩负起了一个具有全球意义的重大挑战，李东升听了以后头晕了，快结束时候李东升说，我现在进了这个亏损企业，我要扭亏为盈，你是不是给我支两招？Jack  Welch说，我当时赚不了钱，就把它卖了，我没有任何办法让这个业务赚钱，我帮不了你的忙，意思就是说中国人不是会踢皮球吗，你踢掉就完了，过一个多月选择了TCL，18个月里一定要让这个企业扭亏为盈，结果我们都知道，今天高岚女士告诉我现在欧洲那块还是让汤姆逊托管，买过来了，但是又让他托管。为什么会犯这个错误？你看看李东升当年是怎么看自己的，怎么看TCL的，现在国外的企业看中国企业，看TCL，也不敢像以前那样俯视我们了，他们在很多领域感觉到中国企业的迅速崛起，感觉到来自中国企业的压力威胁，在某种意义上讲，他们对我们已有几分畏惧，有这样的认识怎么不犯错误呢，三个月以前IT经理世界出一篇文章，我说你们这篇文章写的真好，题目就叫TCL补课，图片李东升是一个小学生背着书包，文章这样写的：曾经的宏图大致现在看来已经越来越遥远，三年半之前，意气风发的李先生曾经描绘了一幅雄心勃勃的蓝图，一个小标题是缺课的小学生，另外说要补的课太多，要说补课，李东升和中国一些着名企业家确实觉得自己要补课，两年以前他们确实到李嘉诚那补课，大概中国20多位着名企业家一起拜访李嘉诚，拜访李嘉诚最主要的作用是什么？有些人说见到一个巨人，一位获得世界承认的精英，这可以让中国的企业家有所收获，有很多人一旦做成功了就成了神。李嘉诚确实做的很好，可以成为中国企业家的榜样。

　　我们有个说法叫榜样的力量是无穷的，这是中国说法，英文就是Modeling  is  crucial，也就是说我们要做榜样。现在我们知道差的榜样是李东升先生，我们觉得谁能够做中国总裁的好榜样，每年年底在北京要开中国企业领袖年会，在会上总要评中国最有领导力、最有影响力的25名中国企业家，你们知道最前面的是哪几个人？我觉得HR应该知道，如果中人网上查不到中人网也有问题，我们应该关心这个问题，我们要关心中国老板们最关心的事情。张瑞敏、柳传志被评为终生奖，前两位一个是王石一个是任正非。我在影响总裁、改变总裁过程中，不是给他们讲理论，把榜样拿出来跟他们说事，非常有效果，我不是告诉他们王石、任正非怎么做，而是我看到他们怎么做，老板们听的进去，我们比较一下这两个人，他们两个人一个外向一个内向，华为65%以上的收入来自海外，这是中国最外向的跨国公司之一，万科收入中来自海外的很少，最内向的。我觉得他们两个有一点很相像，都是仗义疏财，老板跟我谈下面人没有积极性，HR也帮不了我的忙的时候，我问他们公司股份情况怎样，你知道王石和任正非在公司里各占多少股份吗？两个人所占的股份都不到1%，但是这两个公司的高管拿的工资都是本行业里最高的，你要想挖华为、万科的高管，非常非常难，中层管理人员也差不多。 <HR>

　　王石当初能够拿百分之几十的股份，因为万科是中国最早的三家上市公司之一，王石说我不要，他有三点理由：社会价值取向，讨嫌爆发户形象，家族没有掌管财富的DNA。他们两个人又都是善待“叛徒”的，公司大了“叛徒”就多了，公司里着名高管也当过“叛徒”，这都是要有胸怀的。他们都崇洋不媚外，公司里实质上的东西都是从西方学来的，绝对是崇洋的，但是不媚外。我们几个人在华为做项目碰到一个问题，我们提的方案两、三次都被否定了，为什么？一些副总裁们觉得你们出的方案不符合我们华为的私情，我们把任正非请来了，任正非听完我们的汇报说你们觉得国际咨询公司专门给我们量身订做的鞋子太小了，如果太小了，不能让他们改做鞋，我们要把自己的脚趾斩了，他说先要僵化，然后再固化，固化两年再考虑怎么优化。他们两个非常强势但不霸道，这个是万科总经理郁亮，一年以前中国企业家杂志封面报道文章叫“郁亮版”万科，王石放出风来，你们不要一说到万科就说王石，一说到王石就是万科，现在王石搞“郁亮版”万科，这是需要有胸怀和境界的，在北京，你觉得“杨元庆版”合适吗，不合适，但是在万科可以说“郁亮版”万科。他们都专业而不多元，这两家非常专业，绝对不像现在看到的很多企业做到几个亿时候，就进了几个行业，做到几十个亿的时候进了几十各行业，万科就做房地产，房地产里就做住宅，而且就做“3+X”，只做北京区域、上海区域、深圳区域，再加上成都、武汉，其他都不做，现在万科有了这个名气，全国各地地方政府都想叫万科去，万科说我不去，为什么不去？比如重庆说请万科来给你最好的地、给你最好的价，万科说我不来，为什么？第一个原因，根据郁亮在哈佛商业评论上说的话，我是为了节约管理资源，最重要的是人，我这个人要是还没到那个份上，我就不能揽那个活，揽了那个活就要有麻烦，万科还是中国房地产行业里边的黄埔军校，他认为他还不行，他现在有28家子公司，现在说第29个，就牵扯到HR的地位，如果HR说没有第29个总经理提供给你，这叫一票否决权，这是他们挣来的，也是王石、任正非这样的企业家给的，在华为HR不能让你干的时间太长，过几年就给你调走，因为你太有权和地位了。他们是有远见和近见的，所以才使得这两家企业才能够这么健康发展20年，有可能继续发展下去。

　　榜样的力量是无穷的，改造总裁过程中拿榜样说事比较有效，但是也不是说了就能解决问题，为什么？因为人都有心理盲点，有了盲点以后分产业，开车时候盲点是什么？比如往右拐弯，你要做哪几件事：第一先打灯，然后看看环境，然后头还要拐过去，很多人头没有拐过去，结果就出车祸了，作为教练我最主要的作用就是帮老总照镜子，有人问我是干什么的，我说我是老总的镜子，古代就有我们的好榜样，叫魏征，是唐太宗的谏官，就是要说你的不是，这是他要做的事情，我们说唐太宗能够有贞观之治，很大程度上也是因为有一批以魏征为代表的谏官，所以才能做明君，唐太宗好几次都想杀魏征，后来没杀，你要做魏征，要有第二种忠诚，同时也还要有前提，我们说影响总裁、改变总裁的前提是什么？只有有了这个前提，你去影响老总、改变老总才有可能做到有效，而且自己也不至于马上就被杀掉，前提是理解总裁，在理解基础上影响、改变才能做好事。在理解方面我们做的怎么样，我们做一个小测试：老板哪些事情让你晚上睡不着觉？总裁心底里最想提拔、但又有所估计的那个人是谁？总裁心底里最想干掉、但又不敢轻易动手的那个人是谁？如果我们基本不知道这三个问题的话，你觉得老板会怎么评价你呢？我往往问老板你的HR跟你配合的怎么样，十个老板有九个说不行，我跟他工作一段时间以后，往往十个老板里有六个老板会跟我说你是不是能帮我找一个好的HR，主要是因为我们不了解、不理解我们的老板，这是结果。

　　我们看看过程，现在做一个练习，看看我们有没有能耐和态度理解老总，老板受不了两个月前刚从外企挖来的CFO的“第二种忠诚”，给你这个HRD下了一周之内让他给我滚蛋的任务，还嘀咕“眼不见，心不烦”。我现在是老板，你们现在是HR，我说一个星期之内我不想再见到这个人了。我请你们做的就是理解。我再举一个生活中的例子，我说我这个人真倒霉，我所有的朋友们都生了儿子，偏偏我一个人生了女儿，我现在见人矮三分。首先请你们理解，你们现在做的都不够理解，是不是理解就能解决问题了，不是，但是理解是前提，没有理解，我都不想跟你说话，你们刚才表现的都不是理解，前提是你要理解，怎么表示理解呢？我们首先说态度上有点问题，我们也做几年管理了，人也做了多少年了，理解起来怎这么困难呢，我说理解，你们做出来的事情怎么都不理解呢，我们现在说改革开放以后有十大口号：其中有一句很重要的叫理解万岁，为什么都说理解万岁，就是社会当中理解太少了，在企业里都讲管理，都讲监控，都讲怎么控制人、怎么管理人，但是前提是要理解，老板是不是也需要被理解呢？员工是不是需要被理解呢？ <HR>

　　这个人是唐骏，他现在是盛大总裁，我今天一起跟他同台讲课的机会比较多，他说到发月饼的事，在座的公司八月十五都发月饼吧，发月饼以后有没有员工对你表示非常感激，但是你要说既然你们都不感谢，明年开始就不发月饼了，他们会怎样，他们会说发点月饼都不肯，那么小气，现在就是这种情况，不发也不行，发了也没用，所以唐骏说我们改革，怎么改？以前发八个大月饼，公司开销相对比较大，从今年开始只发四个月饼，而且是四个小月饼，原来是当天发到你手里，现在你告诉公司你想把这盒月饼送给谁，公司帮你送过去，送的同时还发一封感谢信，感谢信是唐骏亲笔签名的，效果非常好。好到什么程度？好到过了一年以后，有一个经理告诉他的父亲，我明天不去公司上班了，他父亲说怎么回事儿，他说我辞职了，准备跳槽了，父亲一把抓住领口说你再说一遍，他说我就是不去微软上班了，他说你给我看看这是什么东西，就是玻璃台板下唐骏写的感谢信在那压了一年，他对儿子说你到哪再找这样的总裁，你继续上班，这就是效果，唐骏有这样的效果建立在什么基础上？就是在对员工心理的理解基础之上。

　　“80后”的管理，培训时候把“80后”员工请来以后他们说的第一句话就是你们不理解我们，三个月以前中国经营报有一整版文章说万科拿什么留“80后”，郁亮对管理层说，今后你的下属，你的上司，甚至你的合作伙伴中80后的人会越来越多，你可以选择回避，也可以选择反感，你还可以有意识、有准备的吸引他们，前提是你要理解他们。人际理解力，我们今天的主题是胜任力素质，人际理解力也是可以定义的，说到培和育的问题，培的方面，也是可以量化的，也是可以说得清道得白的，比如人际理解力是一切领导工作的前提，有四个级别：第一对身体语言、脸部表情或语气/语调判断识别他人的情感，刚才有位女士说你先要对情感表示关注，要是对情感都不表示关注，后面做的事情一定是没有希望的；第二要说出表层是什么意思；第三对含义的理解能力，要说出具体意思是什么，有时候是他自己说不清楚的，你要说清楚；第四对隐含内容的深入理解能力。我读两年半博士，没读完，如果读完四年的话就一个字，中文叫听，英文就是Listen，我们要Listen，而不是hear，我们要让对方感觉到我们听到了，首先要回应情感，人是情感动物，情感是不能忽略的；然后“意会”以后要“言传”，要说出你到底理解了什么，说起来也是很容易的事情，就像小学里边语文老师教我们写的段落大意、中心思想一样，小学老师怎么知道我们理解了还是没理解，就是让我们写段落大意和中心思想，写出来就理解了，我们现在也这样做，这个练习我做二十多年了，99%都做的不理想，在日常生活当中，为什么都在呐喊理解万岁，就是缺少理解，我们从来不研究理解会造成这样的结果。

　　茶壶里的混沌，叫倒不出来，倒不出来我们就理解成茶壶里只有茶水没有混沌，我们要是真理解，我们得用合适的话语表达出来，我们要善于做理解CEO之意的HR，没有理解做基础，你影响总裁、改变总裁就是找死。就是为了我们自己的生存我们也要强调理解，我今天过来时候买了一本杂志，叫《商界评论》，封面报道文章的题目叫老板的心理底线，是一根神经，神秘而敏感，在职场中，它往往能决定你的去留与职业生涯的生死，接着说不同老板有不同底线，你一定要理解老板底线，才能活得下去，要不然死路一条，请了30多位专家专门讨论老板的底线，一共有40页，你要不理解老板的底线一定死路一条，而不是从影响角度说，是从生死角度说理解老板有多重要。

　　老板需要我们理解，HR对CEO也有期望，中人网去年年底开始做了一个投票，让大家说HR对CEO的期望是什么，2000多人投票，一共出来十几条期望，超过10%的一共有三条：第一，充分信任，这部分占10.4%，第二亲自参与HR变革，这部分占15.38%，第三深刻理解HR带给企业的价值，这部分占48.85%，我跟老板做教练工作的同时，我听到老板说的都是HR你能理解我吗，大家都在呐喊、都在呼喊要理解。

　　我们希望HR与总裁之间相互理解万岁！在相互理解的基础上，我们希望HR与总裁之间相互忠诚万岁！谢谢！