在青空银行(Aozora Bank)东京总部，首席执行官费德里克?萨卡萨(Federico Sacasa)办公室墙上的白板显得不同寻常。

　　但白板上生动的红色和蓝色字迹代表着一种文化变革的尝试——萨卡萨认为，这对于该银行的未来相当关键。

　　这位从美国银行(Bank of America)来到青空银行的尼加拉瓜人，正鼓励其日本员工表达自己的观点，并参加与其上司的自由讨论。他向困惑的日本员工传达的一个信息是：“我很高兴参与谈话。”他办公室里的白板就是要帮助他们表达自己的观点。

　　他表示：“我正鼓励员工少一些冠冕堂皇。我不希望谈话变成陈述，我希望和他们讨论问题和逻辑。”

　　越来越多的外国经理之希望把日本企业转变为高效、具有竞争力的现代组织，萨卡萨就是其中之一。

　　三菱扶桑卡客车株式会社(Mitsubishi Fuso Truck and Bus)德国籍总裁兼首席执行官哈拉尔德?伯尔斯特勒(Harald Boelstler)表示：“有些传统是好的，有些则已过时，你必须将其现代化。”2005年，该公司被戴姆勒公司(Daimler)收购。

　　萨卡萨的白板试验反映了一个典型的挑战：说服日本员工与外国人进行公开且善意的交流。

　　这种谈话意义重大，它不仅能够确保所有人都明白正在发生的事情，也确保了公司问题对所有员工的透明度。但是，自由公开的表达想法并不是日本等级严格的企业文化的共性——在这种文化中，下属员工通常只能做事，而不会表达意见。

　　日产(Nissan)全球交流副总裁、英国人西蒙?斯普劳尔(Simon Sproule)表示，在日产1999年与雷诺(Renault)结盟之前，员工不能公开讨论问题，这意味着“透明度是一个文化问题”。他表示：“日产没有应对这些问题，”这意味着关键决定被拖延。当出生在巴西、长在黎巴嫩、在法国接受教育的卡洛斯?戈恩(Carlos Ghosn)掌管日产后，情况发生了变化。

　　文化禁忌导致日本员工很难直接表达自己的观点。实际上，戈恩优先采取的措施之一，就是把问题公开，承认日产的问题。

　　在三菱扶桑卡客车公司，日本人Fumio Akikawa正在应对与萨卡萨同样的问题。作为动力火车产品制造部门主管，Akikawa管理着一个开发重型发动机平台的全球项目，他必须确保戴姆勒和扶桑双方都能互相理解。

　　然而，除了以英语为通用语言的潜在问题，日本员工通常会就讨论的问题给出长长的解释，而不是直接表达观点。“对方必须弄清他想表达什么，”Akikawa表示，“我告诉他们，没事，这是一种观点。我鼓励我的员工（表达自己的观点），但对他们而言，这有些困难。”

　　斯普劳尔表示，在接任首席执行官后，戈恩做出的第一件事就是摆出问题，说“这些就是我们的问题”。戈恩组建了职责交叉的团队，把不同部门的员工集合起来，解决那些涉及全集团的具体问题。这意味着，隐藏困难的难度更大了。给人们一个互相提问的平台会促使人们大声表达自己的观点。

　　许多外籍经理发现，他们也希望更明确自己的责任和义务，以确保决策的制定和效果的实现。

　　日产客户满意部门高级副总裁Kazumasa Katoh表示：“过去，日产的决策不是由高层制定，在决策制定时，所有人都会抱怨。据说，在决策制定后，讨论才开始。”

　　雷诺和戴姆勒鼓励日产和扶桑更加明确责任界限，采取更基于事实和更严格的决策方式。Hashiguchi表示，在戴姆勒的管理下，“我知道了我要完成什么样的任务，我有多大的权力，我的责任是什么，这意味着我能够制定决策。”

　　日产/雷诺联盟内外公共关系高级经理、比利时人卡罗琳?德?加塞列(Caroline de Gezelle)表示：“（在日产），要得到你想要的东西，你必须通过辩论争取。”

　　我们可以用新的视角看待这种外国人带来的决策风格——日产和扶桑用这种方式对员工进行评估。

　　Hashiguchi表示，过去，扶桑员工的业绩由一两个人评估，他们不会提出任何反馈，但现在多人参与进来，“所有人都必须说服其他人相信自己的评估，因此他们会认真考虑”。

　　日产财务和投资者关系部门副总裁Joji Tagawa表示：“过去，在日产，如果有人升职，其他所有人都会查看他或她进入公司的时间……以及他们毕业于哪所大学。这是他们做出升职决策的基础。”如今，升职基本上以业绩为基础。

　　西方经理也在试图结束决策需要一致同意、谨慎计划和关注过程的做法，因为他们表示，这种做法将导致生产率下降。

　　“企业会召开很多会议，以确保没有任何意外出现，”萨卡萨表示，“多数人同意的决策过程让所有人都有机会表达他们的观点，让某些有权力的人做出决策，让所有人都支持这一决策。”但日本采取 “一致同意”原则，这意味着“所有人都同意……一个人就能阻止一项决策”。因此，也会出现“失败共同体”(syndication of failure)。

　　萨卡萨表示，日本尊重过程中的每一步，因为每个人的作用都值得表扬，但结果造成效率低下。“这种文化的目标是第一次就做对，而不是一遍一遍的做，并检查其中很多过程。”他补充称，他的目标是“希望每天的生产率提高两个小时，让你能回家吃晚饭。”

　　外国经理面临广范而深刻的文化问题，所有人都不会幻想这种改变能在一夜之间实现。

　　伯尔斯特勒表示，被派往德国戴姆勒的扶桑员工花费了一年时间才理解，“如果不说话，他们就不会得到他们想要的东西”。

　　但外国经理相信，这种信息将传递给更多人，变化最终会出现。伯尔斯特勒表示，高层为外籍人士的日本企业不只是要经历文化调整，而且“需要适应非常不同的企业环境”。

　　他表示，戴姆勒没有试图把扶桑变为一家德国公司，但正努力令其“成为一家现代企业”。