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丰田:从制车到造人
2008-06-11 13:26  来源:中外管理
摘要:在丰田的参观学习中,我们时刻听到的是“改善”...

  2008年年初,丰田汽车终于在销售额和利润上双双超越通用汽车,成为名副其实的汽车业“老大”。

  所有了解丰田的人都不会惊讶,就像职业经理人唐骏曾对本刊记者说的那样:“如果全世界只剩下一个汽车制造商,那一定是日本企业;如果全世界的公路上只跑一种车,那一定是丰田汽车。”

  这可能是对日本制造业实力最形象的说法。

  几乎所有对丰田的研究,都将其成功归结为“丰田生产方式”。各国制造业也都纷纷效仿,希望能将“丰田生产方式”成功复制。但是很多年来,很少有企业能真正将丰田方式复制成功,尤其是中国制造业。有人将原因归结于日本的国民性、社会环境等原因,但即便是在日本本土,也并没有一个企业成功再造一个“丰田”。有人将原因归结于中国企业管理水平的薄弱,但先进如通用电气,也在学习丰田上建树颇微。

  学丰田,到底应该什么呢? 

  2008年4月底,“《中外管理》访日第四研修团”再度前往丰田。这一次,我们希望能找到“丰田生产方式”之外的一些原因。

  丰田的“战略”与“人”

  几次访问丰田,研修内容都紧紧围绕TPS(丰田生产方式)展开,“看板”、“现场”、“零库存”,专家讲授的内容几乎都跟一线生产有关。问及为何丰田能超越通用,答案几乎仍然是“持续改善”和“拉动式生产”。

  但我们注意到:与其他成功的欧美企业相比,关于丰田的成功,似乎很少有人谈及对产业格局变化的应对,也很少谈及决策层的战略管理

  难道除了生产管理丰田的成功在战略制定和执行上就乏善可陈吗?

  “当然不是!”日本中产连北京代表处技术总监胡光书说,“丰田非常重视战略。之所以有丰田不谈战略的感觉,跟我们理解的‘战略’和丰田眼中的‘战略’有所不同有关。”我们提及“战略”,更多地将其看成一个宏伟的、宣言式的、阶段性的、解决目前困境的方案。每个企业制定战略的时候,无不希望它是一剂良方,能药到病除带给企业希望。而丰田的战略更多的,是基于内部能力并结合外部变化的长远目标。“在计划方面,我们更加强调制定老老实实的目标。”渡边捷昭,丰田汽车株式会社社长曾这样说。

  “‘方针管理’,可以认为是日本企业战略的体现。”胡光书说。同时,丰田相信中长期的方针必须是从日常管理中来,又回到日常管理中去的。没有日常管理,这些战略就不能转化为员工的日常工作,不能转化为员工手指尖的一个动作,那这个战略就是假的。

  而在丰田的“方针管理”中,一个不变的宗旨是:对“人”的培养。任何目标都是靠人来实现的,丰田始终相信:最好的人才一定来自企业内部。在丰田的研修课程中,每位专家都强调:“人”,才是实现这些管理工具、方针计划的关键。

  “不论是‘看板’、‘拉绳’,都是管理工具,关键是:如何让员工愿意使用这些工具,愿意发挥工具的能量。”胡光书说。事实上,丰田认为:越是自动化水平高的时候,对人的要求也就越高。企业应该考虑怎样鼓励员工去实现方针,保证生产。“丰田的做法是给每个员工一个安全稳定的环境,并相信员工的主动性和积极性会因此激发出来。”町野隆美,日本生产方式专家强调说。

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关键词:丰田   管理   唐骏      
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