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诺基亚与微软用人之道评析
2008-06-11 16:04  来源:职业
摘要:

  吸引和使用优秀人才是各个公司的重点战略之一,如何用人是大事。但一个“用”字涵义丰富,既包括选人、用人,还包括留人。然而尽管各大公司目的相近,但即使是同类公司,他们在这个问题上仍是各有特色的。

  选人之别

  富于创新与合作精神的人才是各公司的共同追求,此外各家公司的爱好也各不相同。

  诺基亚偏重于本土化的人员选拔,他们认为本地人更熟悉当地的市场和需求,即便是高级职位也任命给本地员工,前提是员工是富于前瞻性的,“不谋全局者不足以谋一域,不谋万世者不足以谋一时”。在此基础上,让他们在高级职位上发挥自身优势和对当地下属独有的亲和力。另一方面诺基亚很重视员工培训,注重“人才培养,技能提升”,为员工准备了最完备的条件,以及广大的空间来帮助他们实现自己的理想。

  微软更喜欢“聪明人”。比尔·盖茨认为:“聪明”就是能迅速地、有创见地理解并深入研究复杂的问题。具体地说,就是善于接受新事物,反应敏捷;能迅速地进入一个新领域,并对其做出头头是道的解释;提出的问题往往一针见血,正中要害;能及时掌握所学知识,并且博闻强识;能把原来认为互不相干的领域联系在一起并使问题得到解决。也就是在用人方面,微软更倾向于甄选出优质的人才,从而减少培训成本,这就要求员工具有很强的自学能力。微软并不愿在培训上大量投资,他们提倡以边干边学和言传身教的方式培训新雇员,而新雇员则通过观察有经验员工的工作和“试错法”来学习。

  其实,两家公司在员工甄选和培训方面的差异是与历史和行业特点有关的。微软是靠软件开发起家的,而诺基亚做的是手机,相当于硬件。软件的更新换代速度远远大于硬件,这就使得微软在用人上必须“快”,等不及培训,所以要选择那种“聪明人”。相比之下,诺基亚更需要有经验的员工,特别是熟悉当地情况的员工,这对于适用性开发很重要。

  目标与绩效管理之别

  当代管理大师肯·布兰查德在其著作《一分钟经理》中指出:在相当多的企业里,员工其实并不知道经理或者企业对自己的期望,所以在工作时经常出现“职业偏好病”,即做了过多经理没有期望他们做的事,而在经理期望他们有成绩的领域里却没有建树。造成这样的情况,完全是由于经理没有为员工做好目标设定,或者没有把目标设定清晰地传递给员工。这指出了员工绩效管理方面一个长期被人忽视的问题--在许多情况下,员工的低效业绩,并不是因为员工的低能力或低积极性,而是因为目标的不明确性。

  肯·布兰查德指出,解决这个问题的办法是“一分钟目标确定”,让经理向员工清晰地表达他对员工的工作期望。而诺基亚则认为,不但要对每一个员工的工作目标、更要对员工的发展方向进行明确的界定与有效的沟通。只有这样,员工才能在完成眼前工作目标的基础上,与企业的发展保持同步,才能在企业成长的同时,找到自己更大的发展空间。而且诺基亚提倡,在这个目标确定的过程中,员工是主动角色,而经理则应该从旁引导。为了达到这个目标,诺基亚启动了一个名为IIP(Invest In People人力投资)的项目:每年要和员工完成两次高质量的交谈,一方面要对员工的业务表现进行评估,另一方面还要帮助员工认识自己的潜力,告诉他们特长在哪里,应该达到怎样的水平,以及某一岗位所需要的技能和应接受的培训。通过IIP项目,员工可以清晰地感觉到,诺基亚希望员工获得高绩效而拿到高薪酬,并且不遗余力地帮助员工达到这个目标。这说明了诺基亚在用人方面侧重于目标分解,而不只是埋怨员工素质差不能保质保量地完成工作,因为不是他们做不好,而是不知该做什么。

  微软早期主要由软件开发人员组成,强调独立性和思想性,因此,赋予每个人最大的发展机会是微软的特点。“责任到人”,这表明公司非常重视人的作用,愿意给予员工充分的空间,发挥他们的最大作用和潜能。微软的另一特色是重视一线员工管理。因为在企业生产经营活动中,一线员工往往最先了解市场的变化,如果不能调动他们的积极性,对企业是很不利的。尤其在国内这样一个相对饱和的市场上,企业往往会由于决策的高度集权而造成对市场反应的迟钝。吸收员工参与管理,及时听取一线员工的声音,“大象”才能翩翩起舞。  

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关键词:用人   职场   微软管理   绩效管理   
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