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2008年最新人力资源管理师新教材考试要点及题型分析
2008-08-18 01:48  来源:
摘要:

  命题视角一:考察对基本概念的理解程度,主要考察的是常识性的概念、定义。

  例如:面试中的“晕轮效应”表现为( )。

  (A)所有的考官都向应聘者问类似的问题 (B) 考官没有将有关应聘者的信息整合起来

  (C)考官在面试时想到了应聘者的心理测试分数 (D)考官仅基于某方面的特性来判断应聘者的整体素质

  参考答案:D

  命题视角二:考察一些相近(并列)的概念,内涵差别不十分明显,其外延也不易区别,容易“张冠李戴”的词与句等等。

  例如:分工很细的作业单位合并,由一人负责一道工序改为几个人共同负责几道工序,这样的工作设计措施属于(   )。

  (A)工作丰富化(B)工作满负荷(C)横向扩大工作(D)纵向扩大工作

  参考答案:C

  命题视角三:考察对基本技术(流程)的一般程序的掌握程度。

  例如:在逐级淘汰的情况下,成本收益率较高的招聘流程是(   )。

  (A)履历审核—专业知识测验—心理测试—结构化面试

  (B)履历审核—心理测试—专业知识测验—结构化面试

  (C)履历审核—专业知识测验—结构化面试—心理测试

  (D)履历审核—结构化面试—专业知识测验—心理测试

  参考答案:A

  命题视角四:考察考生对基本技术(流程)适用情境的掌握程度。

  例如:与角色扮演法相比,模拟训练法更侧重于( )。

  (A)分析问题、解决问题能力的培训(B)角色行为能力的培训

  (C)操作技能的培训(D)晋升前的人际关系训练

  参考答案:C

  多选

  命题视角一:考察对基本概念的掌握程度,特别是考察对基本概念的外延的理解。

  例如:培训的配套激励制度主要包括( )。

  (A)岗位任职资格制度(B)业绩考核制度(C)岗位晋升制度(D)收入分配制度(E)培训服务制度

  参考答案:ABCD

  命题视角二:考察对基本概念的类属关系的掌握程度。包含于一个命题中的并列从属项。多见于一些并列的“性质”、“方法”等。

  例如:在核算企业工资总额中,不应该包括的项目有( )

  (A)加班加点津贴(B)特殊情况下支付的工资(C)合理化建议和技术改进奖

  (D)聘用离、退休人员的各项补贴(E)离、退休人员待遇的各项支出

  参考答案:CDE

  命题视角三:考察对解决情境性问题的多种方法的掌握和选择能力。

  例如:企业解决人力资源过剩的可用方法有(   )。

  (A)鼓励员工提前退休(B)提高企业的技术水平(C)合并或精简某些臃肿的机构

  (D)减少员工的工作时间,随之降低工资水平(E)制定轮训计划,使员工始终有一部分人在接受培训

  参考答案:ACDE

  命题视角四:考察对基本技术(流程)的多项作用的优劣势分析能力。

  例如:与其他调查方式相比较,抽样调查具有的优势是    ( )。

  (A)具有较高的科学性(B)能提高资料的时效性(C)能节省人力、物力、财力

  (D)能推断出比较准确的全面资料(E)收集到的资料更完整、更系统

  参考答案:ABCD

  改错:

  命题视角一:考察对规范性法律、法规条款的识记、理解和判断技能。

  例如:星云公司(甲方)和员工张云(乙方)签订的劳动合同的内容,请指出以下协议中缺少哪些法定条款:

  一、乙方的职务为内部网络维护工程师,主要负责公司内部网数据规划和建设;负责内部网的安全和维护。

  二、乙方的正常工作时间为每日为8小时。

  三、甲方根据工作需要要求乙方加班时,乙方除不可抗拒的原因,应予配合。

  四、乙方需遵守《员工手册》中规定的各项劳动纪律。

  五、甲方应按月支付乙方报酬,乙方的工资待遇为2000元/月。

  六、本合同一式两份,甲、乙双方各执一份,经双方签章后于2003年8月1日起生效。

  七、本合同为长期合同,甲、乙双方若不特别声明,本合同持续有效。

  八、甲、乙双方在履行本合同的过程中发生争议,同意以劳动局为第一审理机关。

  命题视角一:考察对规范性法律、法规条款的识记、理解和判断技能。

  答案要点:

  1、长期劳动合同应明确合同期限;2、应列出劳动保护和劳动条件;

  3、应列出社会保险项目; 4、应列出劳动合同终止的条件;

  5、应列出违反劳动合同的责任。

  命题视角二:考察对流程、技术标准和规则要求的掌握程度和应用技能。

  例如:以下是某公司设置的一些业绩考核指标,请指出不符合量化标准的指标,并予以修改。

  1、及时收回货款

  2、有效地使用时间

  3、产品A一季度的销售量达到13000件

  4、每两周更新一次市场数据

  5、节约部门的开支

  6、把部门的办公用品费用控制在5000元以下

  7、扩大市场占有率

  8、保证数据的准确性

  命题视角二:考察对流程、技术标准和规则要求的掌握程度和应用技能。

  答案要点:

  1、“及时收回货款”,“及时”不明确,改为“发货后__天内收回全部货款”。

  2、“有效地使用时间”,“有效”不明确,改为“将A流程时间缩短___个工作日”。

  3、“节约部门的开支”,“节约”不明确,改为:“把部门的预算减少____%”。

  4、“扩大市场的占有率”,“扩大”不明确,改为“市场的占有率提高到___%。

  5、“保证数据的准确性”,“准确性”不明确,改为“数据的准确率达到 %以上”。

  简答:

  例如:甲和乙是你的两个能力很强的下属,由于互不服气,经常给对方在工作上制造麻烦,对本部门的其他员工造成了不良的影响。但他们的工作是紧密联系的,任何一个人对完成部门的年度业绩目标都非常重要。

  作为他们的直接上司,你应该如何处理这件事情?

  评分标准:(本题共10分,每项2分,最高分10分)

  (1)多方了解两人产生矛盾的原因,对症下药。

  (2)是非鲜明,在下属面前不偏袒、不迁就任何一方,保持态度的一致性。

  (3)通过大家在一起的沟通,使他们双方懂得顾全大局对于组织和个人的益处。

  (4)明确两个人的工作职责和职权范围,尽量缩小双方可能产生矛盾的地方。

  (5)创造必须合作才能完成任务的情境,奖励双方的合作行为,批评任何一方的不合作行为。

  (6)开展利于培养团队精神的培训,如团队建设等。

  (7)使他们成为利益的相关者。

  (8)发动其他员工建立本部门良好的合作气氛,对不合作行为形成压力。

  例如:在人力资源管理中,不论是招聘、岗位评价、还是绩效考核中的行为评价,都会涉及到评分的准确性问题。

  请简要说明:怎样才能避免评分误差?

  答案要点:

  1)选择合适的评价工具。

  2)评价后能及时反馈,讲明对被评价者职业发展的意义,消除其不必要的顾虑。

  3)选择合适的评价人,尽量避免与被评价者有竞争或亲友关系的员工参与评价。

  4)对评分方法进行讲解,说明评分的重点在于被评价者的相对位置。

  5)要注意避免评分中的误差,如顺序效应,光环效应,从众影响等等。

  P292-292,老安出的那个题

  某高新技术企业按业务的分类,成立了三个针对不同产品的事业部,各事业部下设销售团队、技术支持团队和研发团队。各部门的业务收入和成本都是独立核算的,但需要平摊后勤部门(行政部、人力资源部、财务部)所产生的成本。目前,公司共有员工134人,其中三个事业部104人,后勤部门30人,高层领导4人。由于成立时间不到三年,客户资源还不够稳定,所承接的业务量波动较大。因此,在工作任务繁忙时有些员工,尤其是研发和技术人员,会抱怨压力过大,各事业部经理也会抱怨合格人手太少,招聘来的人不能立即适应项目的工作需要;但在工作任务相对清淡的时期,经理们又会抱怨本部门的人力成本太高,导致利润率下降。

  请回答以下问题:

  (1) 绘制该公司的组织结构图。(2)该公司在人员供需状况上遇到了什么问题?请为该公司提供解决问题的建议 。

  图略

  问题分析和建议(25分)

  ①该公司主要面对的是人员供求平衡的问题,存在人员紧缺(供不应求)和人员冗余(供大于求)两种不同情况。 (3分)

  ②从总体上说首先要掌握人员供求关系在时间上变化的大致规律,在时间上要提前为供需变化做准备。 (2分)

  ③应对人员紧缺时采取的措施(每条2分,最多不超过12分)

  1.修改招聘的标准,增加某些岗位全面适应的要求。

  2.制定临时人员雇佣计划,但这些人应有一定的稳定性,熟悉公司的开发流程,能尽快进入角色。

  3.平时加强跨专业技术培训,提高他们的应变能力。

  4.将技术人员和研发人员相互作为对方的人才储备库,平时在培训上要注意两类职位的相互替补性,能临时适应对方的工作要求。

  5.短缺情况不严重时可用加班的方式来处理,但要制定延长工时增加报酬的方式。

  6.改进项目管理方法。从管理机制的角度来提高效率。

  7.将项目外包,在外寻求合作伙伴。

  ④应对人员冗余时采取的措施(每条2分,最多不超过8分)

  1.改进人员评估方法,永久性辞退能力差、工作表现差的员工。

  2.控制公司的相对规模,其他服务后勤部门的编制过于冗余,增加了管理成本,可考虑服务性外包或合并精简这些部门人员。

  3.在业务相对清淡的时期,对员工进行针对性的业务培训。

  4.在业务相对清淡的时期,减少员工的工作时间,适当降低工资水平。

  5.在业务相对清淡的时期,采用多个员工分担一个或几个人的工作任务,减少员工的工作量,降低工资成本。

  第一章 人力资源规划

  一、组织结构设计的基本理论 P1

  组织结构与组织机构设计的含义:是组织内部分工协作的基本形式或框架,组织结构是企业规模扩大的产物,事先规定管理对象、工作范围和联络路线等事宜。组织结构设计是指以组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。它是企业总体设计的组成部分,也是企业管理的前提。组织设计虽然是一项操作性很强的工作,但是它要在企业组织理论的指导下进行的。

  组织理论的发展:

  1.古典组织理论:以行政组织理论为依据,强调组织的刚性结构;

  2.近代组织理论:以行为科学为理论依据,它着重强调人的因素,从组织行为的角度来研究组织结构;

  3.现代组织理论:从行为科学中分离出来,主要以权变管理理论为依据,它既吸收了以前各种组织理论的有效成果,又强调应按照企业面临的内外部条件而灵活地进行组织设计。

  组织理论的分类:静态和动态(静态是核心内容)

  组织设计的5项基本原则及各原则的基本含义:

  1、任务与目标原则:目标与手段的关系

  2、专业分工与协调的原则:整体性破坏的弥补

  3、有效管理幅度原则:IT的影响

  4、集权与分权相结合的原则:具体情况具体分析

  5、稳定性与适应性相结合的原则

  组织理论与组织设计理论的区别与关系:

  组织设计是在组织设计理论的指导下进行的,组织设计理论是企业组织理论的一部分。

  1. 前者被称为广义的组织理论或大组织理论,后者被称为狭义的、小组织理论

  2. 前者包括组织运行的全部问题,后者主要研究企业组织结构的设计。

  3. 二者在外延上是不同的,从逻辑上讲,前者包括后者。

  组织结构设计的程序(5步,注意分析内外环境):部门是承担某种职能的载体,按一定的原则把它们组合起来就是组织结构。

  1.分析组织结构的影响因素,选择最佳的组织结构模式。

  (企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通)

  2.根据所选的组织模式,将企业划分为不同的、相对独立的部门

  3.为各个部门选择合适的部门结构,进行组织机构设置。

  4.将各个部门组合起来,形成特定的组织结构。

  不同组织结构设计的原则:

  以工作和任务为中心:直线制、直线职能制、矩阵制

  以成果为中心:事业部制、模拟分权制

  以关系为中心:出现在特别大的企业或项目中

  组织结构整合:是企业最常用的组织结构变革方式,是一种计划式变革

  企业人力资源规划的内容:

  广义:包括狭义的内容,还有人员培训开发计划;员工薪酬福利计划;职业生涯规划计划;其它计划(劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划、绩效管理计划)

  狭义:人员配备计划;人员补充计划;人员晋升计划。

  企业人力资源规划的环境:(掌握两者差别,易出多选)P24

  外部环境:1、经济环境2、人口环境3、科技环境4、文化法律等社会因素

  内部环境:1、行业特征2、发展战略3、企业文化4、人力资源管理系统

  定量预测方法:

  转换比率法:要求会计算(42页)

  定员定额法:1、工作定额法2、岗位定员法3、设备看管定额定员法4、劳动效率法5、比例定员法

  企业人员供给包含内、外供给,预测类型也分为:内部供给预测和外部供给预测

  内部预测供给的方法:P64

  ? 人力资源信息库:技能清单和管理才能清单

  ? 管理人员接替模型

  ? 马尔可夫模型

  人力资源需求预测的三个原理:1、惯性原理2、相关性原理3、相似原理(P38)

  定性预测方法:1、经验预测法2、描述法3、德尔菲法

  ★制定企业人力资源规划的基本程序——图1-8 P26-27

  1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各项信息。

  2、根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限,了解企业现有人力资源状况,为预测工作准备精确而翔实的资料。

  3、在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上,采用定型和定量相结合,以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供给进行预测。

  4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划,并分别提出各项具体的调整,供大于求或求大于供的政策措施。

  5、人员规划的评价与修正。

  ★人力资源供求关系的三种情况:P69-70(了解表现形式和解决方法,可能出多选)

  企业人力资源供求关系有三种:(1)人力资源供求平衡;(2)人力资源供大于求,导致组织内部人浮于事,内耗严重,生产或工作效率地下;(3)人力资源供小于求,设备闲置,固定资产利用率低,也是一种浪费。人力资源规划就是根据企业人力资源供求预测结果,制定相应的政策措施,使企业未来人力资源供求实现平衡。

  一、企业人力资源供求平衡:很少存在,即使总量上达到平衡,也会在层次、结构上发生不平衡。

  二、企业人力资源供不应求:要根据具体情况选择不同方案避免短缺现象,应对措施有:

  1、将符合条件且处于相对富余状态的人调往空缺职位。

  2、高技术人员短缺,应拟定培训和晋升计划;如企业内部无法满足,应拟定外部招聘计划。

  3、如短缺现象不严重,且员工愿意延长工作时间,制定延长工时适当增加报酬的计划--短期应急措施。

  4、提高企业资本技术有机构成,提高劳动生产率,形成机器替代人力资源的格局。

  5、制定聘用非全日制临时用工计划,如返聘已退休者、或聘用小时工。

  6.制定聘用全日制临时用工计划。

  最有效方法是科学激励机制、培训提高员工生产业务技能。改进工艺设计,从而提高生产率、减少人力资源需求。

  三、企业人力资源供大于求:人力资源过剩是我国企业面临的主要问题,是人力资源规划的难点问题,解决方法有:

  1、永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工;

  2、合并、关闭某些臃肿机构;

  3、鼓励提前退休或内退;

  4、加强培训,提高员工整体素质,使员工掌握多种技能,增强其竞争力;

  5、减少员工工作时间,随之降低工资水平--解决临时性人力资源过剩的有效方式;

  6、多个员工分担以前一个或少数人完成的工作,按工作任务完成量计发工资--定量核薪;

  ★人力资源需求预测的影响因素:

  顾客需求劳动力

  生产培训员工移

  旷工政府小时变

  退休与安全福利

  1、顾客需求的变化(市场需求)2、生产需求(或企业总产值)3、劳动力成本趋势(工资状况)4、劳动生产率的变化趋势5、追加培训的需求6、每个工种员工的移动情况7、旷工趋向(或出勤率)8、政府方针政策的影响9、工作小时的变化10、退休年龄的变化11、社会安全福利保障

  ★组织结构模式*

  可能出现图表题,要看低级教程中的几种组织结构模式

  1.直线制:

  优点:

  结构简单,指挥统一;责权关系明确;横向联系少,内部协调;信息沟通迅速,解决问题及时,管理效率高。

  缺点:

  缺乏专业化分工;对管理者素质要求高;无助于管理者解决重大问题。

  2.直线职能制:

  优点:既保证统一指挥,又可以发挥职能部门的参谋指导作用;效率较高

  缺点:在大型企业横向联系和协调将变得非常困难;高层管理人员无暇顾及企业面临的重大问题

  3.事业部制:

  优点:权力下放;有助于提高企业的适应能力;实现高度专业化;责任和权力明确

  缺点:容易造成机构重叠,管理人员膨胀;容易忽视企业整体利益

  4.矩阵制

  优点:将企业的横向联系和纵向联系较好地结合起来,有利于沟通和解决问题;组建方便;能够较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾

  缺点:组织关系比较复杂

  ★新型组织结构模式:*

  1.多维立体组织结构:

  1)矩阵制和事业部制相结合

  2)考虑三维因素:产品、地区、职能参谋

  3)按地区将利润中心、成本中心统一起来

  2.模拟分权组织结构:

  1)内部模拟独立核算

  2)赋予更大的自主权

  3)内部多个单位、管理特点不同、生产的连续性很强注:了解各组织结构的特点和适用范围,要能够画出组织结构图

  ★企业组织结构变革的程序:*

  (一)、组织结构诊断

  1、组织结构调查:A工作岗位B组织体系图C管理业务流程图

  2、组织结构分析

  3、组织决策分析:A决策影响的时间。B决策对各职能的影响面。C决策者所需具备的能力。D决策的性质

  4、组织关系分析

  (二)、实施结构变革

  1、变革前的征兆:A业绩下降B组织结构本身病症显露C员工士气低落,不满情绪增多。

  2、组织结构变革的方式:改良式变革、爆破式变革、计划式变革。

  3、排除组织结构变革阻力:

  反对变革的主要原因:(简答)

  1 改革冲击他们习惯了的工作方法和已有的业务知识技能, 担心变革会失去工作安全感

  2 一部门领导与员工有因循守旧思想, 不了解组织变革是企业发展的必然趋势。

  为保证变革的顺利进行,应事先采取如下相应措施:

  ●让员工参加组织变革的调查、诊断和计划,使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。

  ●大力推行与组织变革相适应的人员培训计划,使员工掌握新的业务知识和技能,适应变革后的工作岗位。

  ●大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才,从组织方面减少变革阻力。

  ●完善各项基础工作,建全各项规章制度,明确部门职责权限,规范部门和员工的行为。

  (三)、企业组织结构评价

  ★了解“以成果为中心来设计部门结构”。

  “事业部制、模拟分权制”之间的关系:

  事业部制:一般在大型企业中采用,它使每一个自治单位既能了解自己的任务,又能了解整个企业的任务;既具有高度的稳定性,又具有较强的适应性,当一个企业规模很大且产品种类复杂或者分布区域很广时,采用此模式能够取得良好的效果,但需设置的分支机构,管理费用较多。

  模拟分权组织结构:拟分权制是事业部制的一种延续。

  是指根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业内部各组成的生产技术特点及其对管理的不同要求,人为地把企业分成许多“组织单位”,并将其看成是相对独立的生产经营部门,赋予它们尽可能大的生产经营自主权,让它们拥有自己的职能机构,使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任,实现“模拟”的独立经营、独立核算,以调动其生产经营积极性和主动性,达到改善整个企业生产经营管理的目的的组织结构。当一个大型的企业的不同组成部分在生产、技术、经营业务方面有紧密联系时,这种结构比较适用,但其明确性不强,实际工作中也不易真正做到以成果为中心。 ★针对旧组织架构组建新的组织架构的程序

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