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戴尔选拔倾向:高度冒险又有变通能力
2009-06-03 18:10  来源:
摘要:

  喜欢变通能力强的人

  在发展初期,公司处于风险颇高阶段,所以戴尔会甄选具有高度冒险性格而又变通能力强的人。戴尔在财务、制造、信息技术等方面,聘专业人士负责,如果聘用了好的人员,他们不光自己有所作为,还会带进更多的优秀人才。

  双主管制度

  任何一家公司想要成功,关键在于最高层人员是否能分享权力;高层人员必须把重点放在整个组织的发展上,而非个人的权力扩张。为此,戴尔创立了一种“双主管”制度。

  比如说,负责财务、人事与法律事项等职务的资深经理,要与负责某地区事务或某产品线的管理人员分担责任。常有人说,“一军不容二帅”,但事实上,双主管制度在戴尔公司成效极高。而戴尔成功的关键在于权限虽然重叠,责任却一定分明。经理人员必须一起督促他们所共同管理的员工,也要分摊最后的表现结果,即使在技术上是属于他人的职责。

  权责共享不但能成就共荣的工作态度,还能使得全公司都能分享不同的观点与创意。双主管制度为全公司带来极大的能量与热情,戴尔把所有能量化为行动,创造公司成长。

  寻找接班人是日常工作

  戴尔定下规矩,所有人都必须寻找并发展自己的接班人,这是工作的一部分,而不是在准备移调到新工作时才做此事,而是工作绩效中永续的一环。

  如何找到确实可以成为明日领导者的人才呢?戴尔公司找的是具备学习者的质疑本质,并且随时愿意学习新事物的人。因为在戴尔公司成功的要素当中,很重要的一环即是挑战传统智慧,所以戴尔会征求具有开放态度和能提问思考的人;戴尔希望找到经验与智慧均衡发展的人、在创新的过程中不怕犯错的人,以及视变化为常态并且热衷于从不同角度看待问题和情况,进而提出极具新意的解决办法的人。

  戴尔在面试新进人员时,第一件事就是了解他们处理信息的方法。他们能以经济的观点思考吗?他们对成功的定义是什么?如何与人相处?他们真的了解现实社会的商业策略吗?对戴尔公司的策略知道多少?然后,戴尔几乎每次都故意大力反对他们的个人意见,原因是戴尔想知道他们是否具有强烈质疑的能力,并且愿意为自己的看法辩护。戴尔公司需要的是对自己能力有足够信心并且坚持自己信念的人,而不是一味保持表面和谐、避免冲突的员工。

  失败了没关系

  当一家公司的所有人员都以同样的方式思考时,是非常危险的现象。为了避免这种危险的现象,可以鼓励公司员工,以创新的方式来思考公司的业务,以不同的观点来处理问题,便可以创造出许多新的机会,学到新的东西。对公司的营运提出疑问,可以不断把改进与创新注入到公司文化中。要怎么教导员工,让他们更具创新能力呢?一个很好的方法是,要求他们以整体的概念来处理问题。戴尔一开始的做法,便是请教顾客:“你真正希望达成这件事情的方式是什么?可以用其他方式代替吗?”与此同时,戴尔与供应商商量:“能不能换一种做法?”然后,戴尔会试着想出超越原来目标的截然不同的做法。

  戴尔的公司文化不屑于只满足现状,总是试着训练员工,去寻找突破性的新观念,让他们在公司面对挑战时,可以根据实际状况迅速提出最佳解决方案。戴尔经常训练员工提问的能力,要他们思考:可以用什么方式改变游戏的规则?哪些做法可以达到新的目标?

  戴尔的成功经验说明,如果公司的发展史是以非传统智慧为基础的成功历程,更能激励员工全力以赴。而营造出能敦促员工以老板角度来思考的环境,就能不断想出新的另类创意,也赋予员工更大的自由。要鼓励人们更具有创新精神,就必须让他们知道,失败了也没关系。许多公司说自己乐于见到创新的做法,也期待见到创新,但同时也告诉员工:“只要别搞砸就行了。”这种提示,就不如戴尔那样轻松。

  不要粉饰太平

  “自我批判”的态度,已深植戴尔公司的文化中,戴尔随时质疑自己,随时寻找改进事物的方法。戴尔试着由上至下建立起这样的行为模式,聘用具有开放观念的人员,并把他们培育为领导者。公司要求,这些人在犯错的时候,必须能够接受他人公开的反对或纠正,以促进公开的辩论,鼓励理性的“能人治理制度”。

  戴尔尽量避免对自己的成就过度自傲。如果戴尔开始觉得自己功成名就,便会把自己推往他人的光芒之下,终将黯然失色。为此,公司出现问题后,都会以积极的态度正面迎接问题,而不否认问题存在,从不找借口搪塞。戴尔试着用这种斩钉截铁的态度去面对所有错误,坦白承认:“公司遇到问题了,必须进行修正。”戴尔很清楚,如果自己不这么做,别人这样做了,成功就会属于别人。戴尔的口头禅之一是:“不要粉饰太平。”意思是说:不要试图把不好的事情加以美化,问题迟早会出现,直接面对最好。

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