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选聘合适的经理人需要做到哪些?
2010-08-23 14:48  来源:人力资源总监
摘要:

人力资源总监讯:我第一次见到David,是在2009年12月。当时,他是我们组织的“智通猎头高尚生活圈”系列活动——“高尔夫启蒙之旅”的受邀嘉宾。不难看出,当时的他,在GOLF方面还是一只不折不扣的“菜鸟”。在练球的间隙,他主动和我聊起了关于“成功”的话题。他说,在创业之初,他对成功的理解单纯得近乎庸俗,总认为是否赚到足够多的钱,就是衡量一个人成功与否的标准。“现在我才知道自己错了”,他不无感慨地说:“因为我目前虽然已经达到了这个目标,却还是发现自己每天都过得很累很辛苦,根本体会不到所谓‘成功人士’的快乐。”

  两周以后的某个周末,我在David大得有些夸张的办公室里第二次见到了他。他看起来有点疲惫,但谈兴甚浓。我们聊了很多,甚至还聊起了他的创业史:他原本是做外贸出身,本世纪初才开始进军制造业,主要做家居五金制品的OEM代工。“非典”肆虐的2003年,他逆流而上,反而借势把企业做出了规模。目前,企业已经拥有五间分厂,员工人数也已超过了2000人。

  而David最新的事业发展构想,则是想让公司的产品全面进入内销市场。“中国内地市场的蛋糕实在太大了——所以我总是希望能做出一个自己的品牌,并且能在中国普通老百姓的家里看到我们公司的产品。”他说。

  但当他把这一目标确立之后,却发现自己根本没有时间来实施。对旗下工厂的管理,已经耗费了他绝大多数的精力。为此,他决定通过聘请一名总经理来让自己达到“抽身”的目的。然而,现实与理想总是背道而驰,事实证明,这一措施的实际效果很不好。时间才仅仅过去半年多,他就已经通过公司的HR招聘前后试用了三个人,但最终都“光荣”了。“都是些只会纸上谈兵的人,”David看起来很不开心,“来了之后不但没把企业搞好,反而把企业搞得更乱了。我只好赔钱让他们‘开路’,自己再来收拾残局。”

  看得出来,这才是David找我聊天的真正原因。“我不知道接下来我该怎么做。”他说,“如果继续‘试错’,对于企业的风险实在太大了。但另一方面,这好像又是必须要迈出的一步。这中间的矛盾让我很头痛,我也不知道自己究竟该何去何从?”

  我这才知道David烦恼的核心所在。不过幸运的是,结合他的描述,我很快发现了他在前期人选聘请过程中所存在的一些问题。为此,我郑重地向他建议:总经理的聘请,无论是从企业管理还是从企业发展的角度都势在必行,所以这一总体方针不应改变。但在这一前提下,为避免重蹈覆辙,必须要在后续的人才选聘过程中关注几个问题:

  1、多关注人选过往真实的背景和经验,不要被某些“理念派”的人选所迷惑。就David公司目前的实际情况而言,由于在整体管理上还不太成熟,所以更应该引进一名在制造管理及流程管理方面拥有丰富经验,同时具备极强执行力的候选人。因此,在这一职位上,从事制造管理(包括PMC管理)出身的候选人,应比从事职能管理出身的候选人更具相对优势;

  2、给予人选充分的实施“软着陆”的时间和空间,避免让其过早地成为“众矢之的”。从前期的人选录用的情况来看,David显得有些性急,往往人选刚入职几天就匆匆给予授权,但最终人才往往都因为不熟悉企业的实际情况而难堪压力。因此,建议后续能在人选入职初期为其设置一个过渡性的职位,如“董事长特助”等,给予人才比较充分的时间来了解企业的真实状况,并在其已出具可执行的改善方案的前提下再将其“扶正”,这样的人选也自然具备更强的稳定性。

  3、引入一些必要的面试测评工具,以尽力确保面试结果的真实与客观。从David前期面试人选的情况来看,他往往都是凭着单纯的感觉或热情来做最终的决定。这显然是不合理的,因为任何凭借主观臆断所做出的判断,其不确定性在所难免。我们不否认,即使是再科学的面试工具也不能回避所有的风险,但这至少可以在一定程度上提升我们的面试成功率。

  在认真听取了我的建议之后,我发现David一直紧锁的眉关终于舒展开来。“你这家伙,就好像知道我所有的秘密一样。不过,我现在也算是彻底放心啦——因为我知道你一定能帮我找到那个人,哈哈。”他 笑着说。

  后记

  2010年5月,我突然接到David的电话。“Bruce,过来看我打GOLF吧。我可不再是当初的‘吴下阿蒙’啦,让你开开眼,哈哈。”我没有心情听他闲扯,就直奔主题地问他:“Paul最近的情况怎么样?”而David的回答也让我瞬间充满了成就感:“算你狠,他现在算是基本把我替代啦。要不然我怎么会这么有空,总有时间就跑出来练球?”(人力资源总监)

关键词:经理人   招聘选拔         
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