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IBM成功转型的文化真相与启示
2011-08-19 10:38  来源:人力资源总监 作者:lxg
摘要:卖掉Thinkpad,只是要走高价值路线;5年的转型之路,成功构架IBM的全球整合企业模式,由2007年科技百强榜单的第27位上升至今年的13位……

  【人力资源总监-讯】卖掉Thinkpad,只是要走高价值路线;5年的转型之路,成功构架IBM的全球整合企业模式,由2007年科技百强榜单的第27位上升至今年的13位。

  当苹果、任天堂、三星等公司笑傲世界科技百强榜单的时候,或许能够说明炫公司的炫消费电子正在受市场的追捧,卖掉Thinkpad的IBM似乎显得格格不入,然而IBM并非与此背道而驰,而是另一种创新的开始。

  事实证明,IBM的“退居幕后”战略并没有让蓝色巨人从此销声匿迹,反而证明了没有很炫的产品一样可以取得丰厚的利润,由2007年科技百强榜单的第27位上升至今年的13位。而在统计范围内的各项数据:营业收入、利润、现金流和每股收益都创了新高。

       郭士纳大胆改革  转型不忘文化传承

  1993年4月1日,郭士纳走马上任。4月19日的《财富》这样评价郭士纳:“他是个精明的人,甚至是个天才。他精力充沛,善于宏观调控公司文化。”

  郭士纳的“精明与宏观”体现在什么地方?我的结论是,郭士纳“精明与宏观”体现在他真正理解了IBM文化的“精髓”。IBM80年(1914年~1993年)的“精髓”在于两点:第一,IBM有着基于人性底蕴之上的科技创造力;第二,IBM的失败只不过是由于过于自满而丧失了方向,由于丧失方向而从科技领先的榜样衰落为严重官僚主义的“各自为战”,从而抵消了战斗力,而不是丧失了战斗力。

  基于这一观点,郭士纳的转型策略很简单,就是不说空话:先从“运营(利润)入手(记住,不是从远景与战略入手)”,一个口令、一个动作地踏实训练;再从远景与战略入手(记住,这时候强调远景与战略的一致性比利润重要),笨重的大象就一样可以轻盈跳舞。

  用管理学的专业术语来讲,郭士纳的转型战略分为两部分:第一部分是业务转型;第二部分是战略转型。在第一部分的业务转型中,郭士纳领导IBM从业务上完成了一个重大的突破,即将“IT服务”作为增长业务,并在很短的时间内替代大型机成为IBM的利润源,为IBM提供利润。1994年IBM从服务获得的收入为97.1亿美元,1995年就达到127.1亿美元,成为收入的第二大来源。到2001年,服务收入达到349亿美元,占总收入的42%,首次超过硬件成为IBM的第一收入来源。

  在第二部分的战略转型中,郭士纳的答案是,创造价值的关键点在于提供解决方案,在于用户如何用这种设备去创造更高的商业价值,并且这种解决方案可以根据客户需求“随需应变”,而不完全是技术本身。应当说,这一主张是划时代的,因为这等于指出了微软、英特尔这批只做部件横向一体化公司的“要穴”:微软的比尔?盖茨、英特尔的格鲁夫等都只不过是一批“技术偏执狂”,他们的产品优势并不等于客户价值!

  这是一个令微软、惠普、太阳等信息产业巨头们感到不安和威慑的战略转型,同时也是让IBM再次获得对整个信息产业统治权的战略规划。

  如何发现属于自己的公司之道?

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关键词:IBM   文化         
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