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福特公司的“团队价值管理”理念
2011-08-23 09:07  来源:人力资源总监 作者:lxg
摘要:团队价值管理系统最先由福特在它的欧洲地区业务部门试行,从2003年开始,在北美地区开始大规模推广……

  【人力资源总监-讯】福特汽车公司是世界最大的汽车企业之一。福特汽车公司的历史始于上个世纪初,凭着创始人亨利·福特“制造人人都买得起的汽车”的梦想和卓越远见,福特汽车公司历经一个世纪的风雨沧桑,已经成长为第二大汽车公司。这样的一家大公司会有怎样的文化和价值观那?

  团队价值管理(Team Value Management,简称 TVM),是福特公司2003年开始大规模推广的一套流程管理系统。这一系统的主要内容,是将工程、采购、生产、财务等部门集合起来,与供应商一起讨论如何提高产品价值,优化产品质量。

  团队价值管理系统最先由福特在它的欧洲地区业务部门试行,从2003年开始,在北美地区开始大规模推广。到2003年4月份,福特已成功组建了59个TVM小组投入营运。

  福特为什么要在全球范围内大力推行这么一个系统?在回答这一问题之前,我们不妨回顾一下企业提高效率的历程。

  从效率的角度看,在上个世纪一百年中,经营企业发生了两次革命。第一次革命是企业内部分工导致的专业化。福特通过对操作流程分工协作,建立了流水线的工作方式,从而大大提高了规模效率,光是T型车,福特就生产了一千五百万辆。

  第二次革命是产业链分工导致的专业化。市场中出现了一批像耐克那样的公司,只专注于做产业链的一环,精而专。像微软、英特尔,甚至沃尔玛这样一批新兴世界级公司的出现,都是这一革命性事件的产物。

  但凡事都有代价,这两次革命虽然创造出极大的生产力,但也付出了极大的代价。这就是效率是上去了,但客户意识却下来了。

  在第一次革命中,企业的部门和员工由于内部分工的原因,他们只对标准与流程负责,并不对客户价值负责。流水线上的工人只要生产的产品符合下道工序就好,至于是不是符合客户价值,是不是能够卖出好价钱,就不是工人要管的了。

  在第二次革命中,企业之间也由于分工的原因,承担供应的企业也只要对合同与标准负责就好了,我的产品只要符合你提供给我的要求与标准,就是合格品,至于是不是符合客户需要,那是你生产商的事。

  这些代价无疑造成了巨大的浪费。可以说,管理上几乎所有的努力都与消除这些代价有关。无论是目标管理还是流程再造,无论是学习型组织还是六西格玛管理,目的都只有一个,就是消除工人之间、部门之间、企业之间由于各自为战所产生的成本。

  可是,百多年的努力也证明了这是不得不付出的成本,因为我们无法做到所有的企业、所有的部门、所有的员工都能直接对客户负责,沟通的成本太高了。

  但是,近20年发生的信息革命使情况发生了根本的变化。由于有了计算机网络为基础的信息系统,使得沟通的物质成本大大降低。

  这一技术革命直接导致了经营企业的第三次革命:消除内部分工专业化导致的部门壁垒或员工壁垒,使所有部门与员工不是对规则和程序负责,而是对终端客户负责。消除产业链分工专业化导致的企业壁垒,使企业之间不再是对标准与合同负责,而是对终端客户负责。

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