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让员工感受到价值——”正激励“的推动魔方
2011-09-02 11:06  来源:人力资源总监 作者:lxg
摘要:“每个员工都可以提名,每年公司会收到不重复的提名400余项,然后选出最优秀的报到热水器事业部,事业部进行第二轮挑选后再报到总部……

  【人力资源总监-讯】丁威的理想是当个科学家。现实中,他却在A.O.史密斯南京公司的总经理位置上做了7年。

  在这个看似并不那么符合他本人理想和个性的岗位上,丁威做得相当出色。1999年他接手时年亏损600万美元的企业,到今天已经连续6年实现盈利,年平均增长率超过40%,目前市场份额居全国同行第二名。7月31日,面对众多媒体,A.O.史密斯全球CEOPaulW.Jones毫不吝啬对丁威的夸奖。他宣称,A.O.史密斯南京工厂成功的一个重要原因,是找到了丁威这样的理想的经理人。

  然而,丁威更愿意将A.O.史密斯在中国十年的成功归功于A.O.史密斯企业价值观,“通过几年的努力,A.O.史密斯一套核心的企业价值观已经在南京工厂完美复制,并形成了自己的一套管理体系,这是我们最成功的地方。”

  丁威的出色表现似乎也离不开A.O.史密斯成功的企业文化体系。他承认,A.O.史密斯集团的企业文化和企业价值观培养方式,激发和挖掘了他身上另一方面的潜能,让他成功地由一个优秀的技术人员转型为优秀的企业管理者。

  人们不禁好奇,是什么样的企业价值观和企业文化,培养出这样优秀的企业管理者,并让一个从不参与价格战且营销上相当低调的企业,在与数百个对手的激烈竞争中脱颖而出?

  正激励的推动

  “争创利润,力求发展;重视科研,不断创新;遵纪守法,保持声誉;一视同仁,工作愉快;保护环境,造福社区”。与许多企业一样,A.O.史密斯也将企业价值观的内容张贴在公司的许多地方。这个企业价值观的内容看着似乎并不新鲜,类似的口号,我们在许多企业中也可以见到。但是,不流于形式,通过各项正激励(即奖励)的办法进行企业价值观的日常全员推动的做法,却让记者感到相当不一样。

  “的确,没有罚款,只有奖励。我们只有两种情况会罚款,一是上班不戴工牌,二是进车间不戴防护眼镜。”丁威明确对记者说。

  车间操作出现失误,或者出现重要质量问题也没有罚款?面对记者的问题,丁威回答:“如果问题严重到完全违背了企业价值观的理念,那就不是罚款的问题了,而是要考虑这个员工是否适合还留在公司。如果是一般问题或操作失误,我们通常会张榜公布,这也会给人以压力。”

  奖励却是相当丰厚。记者在车间休息区的资料架上拿到一本《持续改进(ContinuousImprovement,简称CI)积分奖品手册》。从手册上可清楚地看到,大到IBM笔记本电脑、索尼数码摄像机、惠普掌上电脑、摩托罗拉手机,小到毛巾、记事本、卷尺、围裙、水杯,林林总总多达30种奖品,颇为诱人。

  这是A.O.史密斯南京工厂为了鼓励员工就公司各方面工作中存在的问题提出有效改进建议而制订的鼓励政策。公司规定,任何CI项目的提出人都会获得10分的奖励;若CI提案被公司采纳,根据贡献大小会有积分奖励。记者注意到,员工获得奖励与给公司带来的效益直接挂钩,这个效益可以体现在财务指标、质量指标或效率指标上,并根据贡献大小分为A、B、C三个等级。例如,CI项目实施的结果年效益在10万元以上,或者使质量水平提高或缺陷率降低超过50%者,则为A级,可奖励1000分以上;重大CI项目单独评定,可获得20000分以上的CI特别奖。

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