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绩效管理的七大风险及应对策略
2011-09-16 09:10  来源:人力资源总监 作者:lxg
摘要:绩效考评让组织花费昂贵的成本,让管理者和员工花费无数的精力,从这些方面讲,绩效考评本质上是组织的投资活动和行为……

  【人力资源总监-讯】绩效考评在许多组织中流行起来。然而,在实际工作中,管理者和员工每到月底、年中和年终的考评时,常常感到焦虑、烦躁甚至痛恨。绩效考评成了“鸡肋”,因为绩效考评的重大作用和必要性在理论和实践中已有公认,所以许多组织不断地在顽强的重复进行着。但是同时也在不断地提问:“绩效考评是不是有效?怎样有效?”

  绩效考评让组织花费昂贵的成本,让管理者和员工花费无数的精力,从这些方面讲,绩效考评本质上是组织的投资活动和行为。因此,“绩效考评是不是有效?怎样有效?”这两个问题才仅仅是浅显的和表象的问题,而在绩效考评的实践中,更深入的问题是“绩效考评有没有风险?有哪些风险?”如果不能回避和尽可能降低风险,绩效考评可能是“有害的”。

  一个绩效考评工作体系是非常复杂的,它由许多内在的要素组成,如考评的目的、考评的工具、考评的程序、考评信息的来源、考评指标的设置、考评结果的应用、反馈、考评的主体、对象、培训等等。而这些要素又都处在组织环境中,和组织的其他经营管理活动与过程紧密联系在一起,他们相互影响、相互作用。有正作用,有负作用,负作用就带来了风险。

  本文在实践和调查的基础上,分析研究组织在绩效考评中经常会出现的七个方面的风险,探讨风险产生的原因,并提出一些相应的对策。

  风险1:战略调整积重难返

  在组织中,绩效考评一般是从三个方面展开的:用目标管理的方法考评“人们把事情做得如何”,用考评量表评分法考评“人们怎样做事情?”,用测评法考评“人们能不能做事情”。即所谓的结果、行为和能力。正确地建立考评体系,首先是在组织已有了清晰的战略的基础上,然后将考评体系有效地与战略进行有机的结合。由此组织开始实施战略,并在一定的周期进行考评。人们认为这个过程是正确的。

  但是,迄今为止有大量的资料表明在战略实施的过程中,战术和政策的变化也会导致“结果、行为和能力”的根本改变。例如:一家证券公司营业部为了保证客户的满意度,增加了客户咨询的免费电话。结果导致人工成本和线路成本的增加,客户满意度提高了,而短期内费用上升,利润下降。甚至使一系列指标产生变化。由于各项指标的权重不同,考评陷入困境。如果营业部经理考虑当年的考评问题,根本不增加免费咨询电话,而不增加电话又有可能失去客户市场,导致中长期战略的失败。

  为什么会出现上述的情况?因为战术和政策变化的频率是不可能让复杂的且相互关联度很高的指标体系随之改变。最流行的综合记分卡考评技术也做不到。

  绩效考评给战略实施带来了一定的风险。然而在战略调整的时候,绩效考评会带来更长期的风险。

  有一些企业在初创时的投资阶段,以开拓市场,扩大市场占有率为主导战略,一定程度上采用订单最大化的标准考评绩效。随着企业的发展,必须调整战略,以销售利润率为主要考评标准,但实施下来,不仅销售利润率没有提高,反而订单也极具萎缩。调查结果,原来业绩很好的营销人员根本无法完成新的战略目标。

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关键词:绩效            
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