【人力资源总监-讯】通过对五家企业的案例研究，本文试着总结这些企业在人才梯队建设的实践中有哪些共同的规律，称之为最佳实践，供大家参考。这几家企业是：美国的IBM公司、通用电气公司(GE)、花旗银行和中国的联想集团公司、华润集团公司。恰巧，美国的三家企业均是《基业长青》这本书中的最佳案例。看来，重视人才梯队建设的公司成为基业长青企业的可能性更大。因此，我们也祝愿中国的这两家重视人才梯队建设的企业基业长青。

　　这些企业一个共同的特点是：规模大，业务持续发展，人才是驱动绩效的利器。他们均在梯队建设方面不遗余力，投入了巨大的人力、精力和财力。

　　在人才梯队建设方面，他们有哪些共性的实践做法呢?

　　一、 高层领导的重视和参与

　　在这个方面，GE的原CEO韦尔奇是典范。韦尔奇说：领导人是我们最重要的产品。他花费至少一半的个人时间用于培养领导人。韦尔奇任CEO后，每月都要到GE的领导力发展中心两次，与GE最优秀人才面对面地交流，给他们上课。国内公司的高层领导，同样对核心人才的队伍建设工作投入了很大的精力。如华润公司举办“60班”，是一个高级领导人才发展项目，历时18个月，由董事长宋林亲任班主任。

　　以行动学习法为例，如果没有高层的发起和参与，这种方法的实际效果会大打折扣。

　　二、在各个层级培养梯队人才

　　梯队人才建设只有从底层开始，并在各个层级开展卓有成效的务实工作，才能确保业务需求的全面和持续满足。如2010年IBM出台的第三个领导力框架，是针对全球40万名全体员工，即IBMers，而不仅仅面向管理层。

　　人才是从基层开始成长的，只有经过多岗位、多层级的锻炼，才可能进入高层团队。基层这个底盘越坚实，中高层就有了更多选择的可能性。特别是对于那些以使用内部人才为主的企业来说，从基层抓梯队建设就更为必要。而且，切记不能出现在5年左右的时间内不进新人的现象，否则，就会出现人才断层，靠拔苗助长的方式使用人才是有风险的。

　　对这些大企业而言，校园招聘是补充生力军的主渠道，从中产生未来的领导者。因此，他们都非常重视对大学生的质量把关。

　　企业不可能在各个层级、各类岗位的梯队建设上平均用力，而是将主要资源集中在关键的战略性岗位的梯队建设上。即便是在这些岗位上，也会从关键岗位的下几个层级着手进行人才规划、盘点和培养工作。如联想集团2006年开始的高管后备梯队建设工作，确定了两类战略性关键岗位：一类是职能类领导岗位，把直接向CEO 汇报和隔级向CEO 汇报的岗位定义为关键岗位;另一类是经营类领导岗位，包括从CEO 岗位向下看三个层级。

　　三、将人才规划和能力模型作为基础