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戴尔、IBM、强生、通用:如何培养我们的员工
2011-11-03 11:16  来源:人力资源总监 作者:lxg
摘要:培养员工,促进员工成长进步,进而推动公司的发展,是每一个公司都应该持之以恒的不变真理……

  【人力资源总监-讯】培养企业的员工,使其得到更好的发展,是企业长盛不衰的原动力。那么,一家企业应该如何培养它们的员工哪?人力资源总监整理了以下几个案例来说明:

       戴尔:领导者亲自参与

  作为戴尔公司新领导力精英项目的第一批学员,去年9月份,大卫。马曼蒂在奥斯汀度过了10天。在这期间,他与其他17位快速提拔上来的高管人员一起沟通、畅谈,其中3天还和公司董事长迈克尔·戴尔及首席执行官凯文·罗林斯进行了战略探讨。像许多在技术革新年代里一飞冲天的高速成长公司一样,长久以来,戴尔完全依赖着一股冲劲使马曼蒂这样的管理人员不断获得挑战,并使公司业务蒸蒸日上。戴尔从一个新兴公司以闪电般的速度成长为一家实力雄厚的大企业,当时公司充满活力,想进来的人几乎挤破了头,股票期权使许多中层管理人员成了百万富翁,进不进行人力资源管理几乎没有差别。

  戴尔目前的销售收入已达490亿美元, 随着公司开始向800亿美元的目标进军,销售增长变得越来越困难,而且更多的销售将来自距离公司总部奥斯汀很远的地方。3年前,戴尔和罗林斯意识到,公司一度充满魔力的组合(高品质产品、低价位和超精简高效)已经不足以支撑销售额的高速增长,他们必须把人才管理也纳入关注视线。于是他们委派内部人员设计出新的培训项目,主要由戴尔公司自己的高级经理授课,其中也包括戴尔和罗林斯本人。这两位公司带头人进行了360度评估,希望他们手下的高级经理也能这么做。目前,管理人员的薪酬部分由他们在栽培人才时的表现决定。

  马曼蒂已把自己的工作方式作了相应调整。现在,他花在人员管理上的时间大约占30%到35%,比过去要多,由他亲自指导的管理人员也比过去多得多。马曼蒂说:“一旦确定了所需要的人才类型和数量,我们会在公司内部搜寻并且问自己‘我们有达到目标所需要的人才吗?’”他有一位高层经理教练,能够不断获得有关自己表现的反馈,这也是领导力精英课程中长期项目的一部分。

  虽然要想确切地知道这个范围广泛的培训项目是否有效尚需时日,但以目前的标准来衡量,马曼蒂团队的表现相当不错。在过去15个月里,它在戴尔公司雇员满意度调查中的得分上升了20%.真正的考验将是,戴尔是否能留住这些员工并使他们成为公司的下一代领军者。

  IBM公司:锁定内部有才之士

  对于IBM的彭明盛来说,他关注的主要是三百多人的公司高层管理团队。他说,并不是IBM的技术或者资本,而是它的员工,使它逐渐成为一家为顾客提供完美解决方案的公司。

  IBM公司领导力培训中心的石头和玻璃建筑位于纽约州阿尔蒙克的公司大院中,四周绿林环抱,从首席执行官的办公室信步走来几分钟就能到达。蓝色巨人以及通用电气和宝洁是经常被引述为人才管理黄金楷模的公司。如果说阿尔蒙克的培训学校是了解IBM人力资源管理历史的一扇窗口的话,那么它的未来就是被公司称为“雇员管理方案”(Workforce Management Initiative)的一种以技术为后盾的人员部署工具。这一系统可以被看作是招聘网站Monster.com的公司内部版。它建立在拥有3.3万份个人简历的数据库的基础上,管理人员可以利用它搜寻到拥有完成某些特定项目所需全部技能的员工。

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