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HR如何理解员工敬业度调查
2011-11-23 10:26  来源:人力资源总监 作者:lxg
摘要:提起员工敬业度调研,我们在与一些企业HR交流的时候,就发现不少HR对于员工敬业度调研的认识既熟悉又陌生……

  【人力资源总监-讯】年底快到了,企业HR们都要忙着准备员工满意度调查了,这似乎是企业每年一度的例行工作,但在500强企业里,大多数企业已经不做满意度调查,而是做敬业度调研了。

  提起员工敬业度调研,我们在与一些企业HR交流的时候,就发现不少HR对于员工敬业度调研的认识既熟悉又陌生,熟悉是因为经常听到员工敬业度调研,陌生是因为对其的理解还很片面,把敬业度调研与满意度调查混为一谈了。

  那么究竟什么是员工敬业度?敬业度调研与满意度调查有哪些区别呢?让我们一步步的来揭开员工敬业度调研的神秘面纱吧。

  要想了解敬业度调研,还要从员工满意度调查说起。企业关注员工的满意度有很多目的,但是其中最重要的一个原因就是希望通过提高员工的满意度,巩固劳资关系,进而获取员工更高水平的敬业度(或者说工作投入度)。

  然而,在这个逻辑中有一个重要的基本假设前提被许多HR同事所忽视,那就是:如果员工满意了,那么员工就一定会敬业。而事实上是这个假设前提并不一定存在,也就是说:员工满意了,员工并不一定会敬业;员工不满意,员工也不一定不敬业。比如有些企业,福利待遇各方面都很好,这使得员工都很满意;但是由于员工吃大锅饭,干多干少一个样,干好干坏一个样,员工并不怎么敬业和投入。

  经过大量的研究,我们发现,员工对于不同事物的满意程度对于他们敬业表现的影响力不尽相同。也正是这个原因,引发出了“敬业度调研”。先让我们来举一个例子,进行说明。

  在绝大多数企业中,员工对于“薪酬”的满意度都不高,这并不出乎意料。然而我们同时发现的另外两个问题却是非常重要的:

  尽管员工对于薪酬的“绝对水平”并不满意,但是其中仍然会有相当一部分人拥有很高的敬业度。

  员工非常关注自己的薪酬在企业内的“相对水平”,那些对自己薪酬水平相对位置比较满意的员工,其敬业表现要优于那些对自己薪酬相对水平不满意的员工。

  这两个发现暗示出一个道理,事实上员工对于薪酬的绝对水平并不是非常敏感,即便不满意仍然不会影响员工的敬业度;而对于薪酬的相对水平,员工则非常敏感,对这一问题的不满会带来抱怨、怠工甚至离开。

  我们称敬业度的表现(即,留任、赞扬和投入)为敬业表现。由于企业不可能直接要求员工改善其敬业表现,只能通过改变公司的各种政策和条件(包括薪酬、福利、职业发展条件、工作环境等因素),改善员工对企业的满意度,进而提高员工的敬业度。我们称这些政策和条件为敬业度驱动因素。敬业度驱动因素非常多,在不同的企业中,其对员工的影响作用也有着很大的差异,我们称这种影响作用为敬业度驱动因素对敬业度的驱动力。

  所谓敬业度调研,就是通过收集和统计员工的敬业表现和对敬业度驱动因素的满意程度,对各个驱动因素的驱动力进行研究,继而发现提高员工敬业度的最佳途径的一项工作。

  员工敬业度调研并不否定“员工满意驱动员工敬业”这个基本假设,而是对这种驱动的效果分门别类的进行深入的研究和分析。事实上,我们可以说员工敬业度调研包含了员工满意度调查,是后者在作用和效果上的“强化升级版”。

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关键词:员工敬业度            
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