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从技能工资制向岗位绩效工资制转变的管理实践
2012-01-12 15:19  来源:人力资源总监 作者:l正略钧策 宋炜 朱松
摘要:从技能工资制向岗位绩效工资制转变是一项系统的工作,既要保持新岗位绩效工资设计的科学性、系统性……

  【人力资源总监-讯】W公司是一家地处我国华中地区的国家大型制造企业,近二年随着宏观环境的改善及国家相关产业优惠政策的出台,企业进入快速发展期,2006年年产值超10亿元,2007年预计产值将达14亿元。在企业快速发展的同时,一系列内部的管理问题显露出来,其中最突出的就是薪酬分配问题,原有技能工资制难以适应企业的发展,员工满意度低,关键员工不断流失,为此,W公司邀请正略钧策进行人力资源管理提升。

  通过“驻场式”的管理诊断,项目组认为,W公司现行的技能工资制主要存在以下二个方面的问题:

  1、岗位工资弹性不足。W公司工资的调整主要受职务、职称影响,与个人绩效无关,员工个人工资成长的空间有限,同时,工资分配没有与劳动力市场接轨,从而导致职工的工资收入与自身的劳动力价值脱节。造成企业想分流的人员流不走,想留住的人才留不住,严重制约了W公司的改革和发展。

  2、技能工资导向模糊。W公司现行技能工资的高低主要体现在工龄的长短和员工历史劳动贡献的积累上,实际是一种未和职工技能、职务、职称和贡献挂钩的等级工资,技能工资成为员工固定收入的一部分,以致技能工资不能起到应有的激励作用,员工学技术、钻业务的积极性不高。

  为了扭转W公司因技能工资制导致的一系列问题,保证薪酬体系适应W公司发展的需要,项目组提出建立岗位绩效工资体系。实行岗位绩效工资体系的好处在于:

  1、实现了真正的同工同酬。实行岗位绩效工资制,首先就要对岗位本身的价值做出科学的评价,根据评价的结果赋予承担这一岗位工作的人与该岗位价值匹配的工资标准。这样,以岗定薪,破除平均主义和论资排辈现象,充分体现同岗同酬的工资分配原则。

  2、提高了工资的弹性。在新的岗位绩效工资体系中,进行了窄带的设计,窄带的中位值可以参考外部薪酬数据,了解各岗位的工资标准在市场中的位置,而薪档则为各岗位提供了工资增减的平台,同级岗位的收入容易拉开距离,绩效表现出色的员工工资甚至超过上级,避免干好干坏、干好干好一个样的消极情绪。

  3、绩效导向。员工实际发放工资的多少与个人的绩效考核结果直接挂钩,体现了多劳多得的原则。同时,通过加强岗位工资的动态管理,实行定期考核,竞争上岗,建立规范的培训、考机制,以促使职工钻研科学技术,提高业务技能水平 。

  为做好技能工资制向岗位绩效工资制的转变,项目组提供了“三步走”的解决方案:一是进行工作分析,梳理部门职责,明确部门分工,在此基础上,进行了岗位说明书的编写,明确岗位职责,为薪酬、绩效体系设计打好基础;二是进行薪酬体系的设计,首先进行岗位价值评估,其次进行薪级薪档的设计,最后设计薪酬结构和有关工作流程;三是进行绩效体系的设计,通过平衡计分卡明确公司级的KPI指标,再分解到各部门,结合各部门KPI及各岗位的工作计划确定岗位的绩效考核指标,最后通过绩效考核制度及流程进行固化。

  项目的进程非常顺利,但在项目组指导W公司进行薪酬体系套改时遇到了难题:原有技能工资占工资比重过大,个别员工甚至超过50%,不可能直接取消,划入工龄工资明显不可行,划入岗位工资则不能体现新岗位绩效工资制同岗同酬的特点,无论划入工龄工资还是划入岗位工资都难以化解技能工资的问题,如何解决技能工资的问题呢?

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