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如何突破房地产企业的人才困局
2012-07-03 09:37  来源:人力资源总监 作者:正略钧策管理咨询 董莹
摘要:尽管房地产行业的薪酬水平在整个行业中处于高位,但,人才,几乎是所有房地产企业决策者和管理者永远面临的难题。高明的人力资源战略是任何一个房地产企业制胜的法宝。

  【人力资源总监-讯】人才,几乎是所有房地产企业决策者和管理者永远面临的难题。无论企业处于哪个发展阶段,做到什么程度,人才紧缺始终如达摩利斯之剑一样悬在上方,是企业不得不面临和解决的难题。

  尽管房地产行业的薪酬水平在整个行业中处于高位,近年来行业火爆的发展也吸引了大量优秀的人才投身于此,但真正能够发挥出企业所期望作用的精兵强将却为数不多,甚至于出现了这样一种现象:很多企业为了争夺一些经验丰富、素质良好的人才而竞相开出相当具有诱惑力的价码,但还是很难找到“给力”的人才。人才的数量和质量无法满足企业需求,这成为大步狂奔的房地产企业腿上沉重的沙袋。

  实际上,对人才的有效争夺和利用,和对资金、土地、产品、品牌等资源的整合一样,也是房地产企业资源整合的一个非常重要的方面,甚至是后几个资源整合的基础和前提。高明的人力资源战略是任何一个房地产企业制胜的法宝。但企业的情况千差万别,市场上最好的人才并不见得是对企业发展最有利、最适合的人才。如何有针对性的对人才进行选、用、育、留,高水平实施人力资源战略,是一个个性化的问题,但针对不同类型和发展阶段的企业,仍然是有规律可循的。

  一、 创业型房地产企业

  创业型的房地产企业一般开发规模在20万平方米以下,同时开发的项目数量小于5个,开发的地域集中在一个城市,开发项目具有机会型发展的特点,主要根据地块的特点进行项目布局,在这个阶段一般进行串联开发,管控上,最初项目公司即是开发公司,企业的资源围绕着核心项目的运作配置,实行职能型的管控模式。

  对于处于创业期的房地产企业来说,人力资源管理还未形成体系,还具有随机性、主要依据事项需要来确定人才策略的特点,在人才的选、用、育、留上应强调灵活性和实用性。

  创业期的房地产企业,需要的是能起到核心作用的领袖人物。领袖人物要综合素质高、领导力强、有冒险精神和创业精神。同时需要执行力很强,开拓性强的综合型经营人才与之配合。在创业期,企业规模不大,运作效率高,处于一种加速运转的状态中,很多人才为形势所逼成为了一专多能型人才,这就要求人才本身的学习能力和适应能力是非常优秀的。创业期的企业选用人才要依赖多种渠道,更多的时候,招聘工作不拘泥于条条框框,也还未建立起来可供遵守的规章制度和程序,正是“不拘一格降人才”的高发期。上述人才的来源,一种是来自于创业者团队,在摸爬滚打中迅速成长、快速学习。这要求创业者要擦亮眼睛,将眼光放高放远,在这个时期就要选择综合素质高,学习能力强的经营者和管理者,切忌仅凭个人感情或者因其掌握的资源,在人才紧缺的情况下,令一些学习能力不强,发展潜力不大的人走上核心管理岗位,这对企业后期的前进会造成较大的阻力。另一种是来自于市场,这个时期的企业更倾向于重金聘请一些较为成熟的人才。对这些人才来说,愿意从一些更为知名规模更大的企业来到创业型企业,薪酬往往并非最重要的影响因素,广阔的职业发展前景,能够充分发挥作用的舞台,是其更看重的因素,因此,企业就要通过合理的授权,给予其足够的信任和足够广阔的舞台,用人不疑,人尽其才,更充分的发挥引进人才的优势。

  在用人上,创业型企业目标的核心诉求是业务发展,一切都围绕这个目标展开,往往由于人才数量不多、业务规模扩张太快而存在高能低用的现象。企业在管理上扁平化,团队的凝聚力强,具有创业型企业充满活力、团结进取的特质。相对而言,人才的职业发展通道设计存在着较大的变数,中规中矩的管理模式并不适合,对于人才而言,机遇与风险都是巨大的,即需要放手一搏的勇气,更需要踏实、能担当的素质。在这个阶段,要认真观察人才的能力素质特征,建立人才档案,对其工作成果认真评定,遴选和辨别人才,以便将其安排在最适合的岗位上。

  在育人上,创业型的企业对于培训工作的投入并不是很大,主要还是让人才在实际的工作中得到锻炼和成长。但实际上人才对于培训的需求却十分强烈,在这种情况下,应当适度的组织针对性、实务操作性强的培训,较少组织大规模的、以提升意识、加强团队建设的管理型培训。还可通过鼓励员工取得资格证书、参加外部专业培训等方式短期内快速提升人才的技能,发挥培训的作用。

  在如何留住人才的问题上,如前所述,这个阶段对人才最具吸引力的是广阔的发展前景和事业平台。当然,薪酬等短期激励手段也是不可或缺的。一般来说,中小型房地产企业的薪酬绝对值要高于大型的成熟房地产企业。创业型企业的薪酬管理应采取“强调重点、有所突出”的策略:对于核心人才更强调竞争性,充分肯定其发挥的作用和价值;对于非核心岗位人员可采取市场跟随策略,维持稳定即可。除此之外,在这个阶段采取长期激励亦是重要的激励手段,但长期激励政策的设置和选取是需要高超的智慧的。在中长期激励方案的设置上,应更强调结果导向,“黑猫白猫,抓住耗子就是好猫”,服从于企业的快速发展,只要能通过经营、管理给企业带来成就,就应当通过中长期激励手段承认其价值,同时也将人才个人的发展和企业的命运更紧密的结合起来。

  二、 发展型房地产企业

  发展型房地产企业开发规模一般在20-50万平米之间,同时开发的项目数量在5-10个之间,开发的区域分布在几个城市,在一两个区域的规模占比明显高于其他城市。并开始形成主力产品,有意识的进行产品布局;开始并联开发。管控上,形成了公司总部和项目公司的分化,在这个阶段还多采用集团操作型总部,关键专业资源集中,项目运作模式上多采取矩阵式的管理模式。

  发展型的房地产企业仍然面临着人才的数量和质量总是无法满足业务发展需要的困局。实际上,在选择什么样的人才的问题上,发展型的企业此时更强调专业性,尤其是专业经营人才。因为此时企业的专业化分工已经越来越突出,专业领域的经营人才非常缺乏,此时对“全才”的需求有所降低,更多的需要“专才”。通过系统的协调配合,共同实现企业的规范化、规模化运作。此时的招聘管理,应当开始着重强调系统的人力资源规划所起的重要作用。根据战略需求,系统规划各类专业人才的缺口,有针对性的到市场上寻找合适的人才。

  在用人上,需要强调长期性、稳定性,给人才提供一个良好的职业发展环境,企业的文化建设也提到重要日程,塑造一个优秀的、能够凝聚人的企业氛围,让人才在快速发展中,更能找到一种归属感,产生高度的认同感,避免创业期激情、团结的文化被稀释的风险。此时,为各层级、各专业、各岗位的员工设置科学系统的职业发展通道也是非常重要的,让各级人才对自身的成长和发展都能看到目标和希望,不仅仅在当前的工作中能够找到合适的位置,更能够在未来的发展中找到自己的位置,并且能够引导人才有目的、有步骤的去逐步实现这个目标。

  在育人上,这个阶段对培训的需求,无论是复杂性还是数量,都是最大的。这就要求培训工作要及时跟上。如果此时外部培训没有及时展开,而业务发展又非常快速,容易造成比较封闭、保守的企业环境,不利于企业的成长和进步。而且这个阶段由于业务的发展,对于专业性培训的需求更大了,也由于管控模式的变化和管理复杂度的提高,对基础管理类的培训需求也变大了,各方面的培训都应跟上,这时,人力资源部门可以更多的开展公开课、宣讲等方式和手段进行培训。还有一种非常好的方式适用于发展型的房地产企业,即 “企业大学”,通过企业自办“学校”的方式,形成内训、外训结合,长期培训和短期培训结合的培训体系,塑造学习型组织。

  在留人上,仍然需要一个科学有效的激励机制。在薪酬体系设计上,此时的重点,除了时刻跟踪市场数据,保持外部竞争性,也更要关注内部公平性。此时的组织稳定性并不牢固,规范化的管理体系正在形成,企业内部薪酬的不断变动也导致人才比较关注内部公平性,这就需要进行科学的、能够服众的工作分析和岗位评估,在明确岗位职责、任职资格的基础上进行人力资源管理,更多的强调以岗定薪而非因人而异。形成公平和竞争的和谐统一,塑造一支既有活力又有凝聚力的人才队伍。

  三、 成熟型房地产企业

  成熟型房地产企业的开发规模在50万平方米以上,在多个城市进行开发,并在核心城市占有率较高,同时开发的项目数量多于10个。并且已经形成了自身的产品线,能够进行规模复制,管理上更加强调规范化和精细化。管控上,出于现实的发展需求,集团总部对于各公司的控制逐步分权,属于分权决策型控制,多采取战略管控或者财务管控。当企业规模达到一定的程度,如开发面积超过200万平米,在众多城市布局,开始形成集团总部——区域公司——城市公司的三级管控架构,总部的职能进一步向战略管理、资本运作方面发展。

  成熟型的房地产企业在选人上的主动权更大了,因为已经形成规模的企业具备一定的实力,更能吸引到人才。此时,除了从市场上进行招聘以外,依赖企业自身的培养也成为一个非常重要的渠道。自己培养的人才,对于企业文化的接受程度和忠诚度更高,更能适应企业的特点,稳定性也比较强。个人成长伴随着企业成长,深深烙上企业的个性。企业将更多的采取校园招聘等方式。另外,在需求的人才类型上,企业除了仍然需要工程、营销等传统领域的专业人才以外,由于此时面临的战略问题更加多,更需要专业的战略规划类人才,由于集团化异地管控的要求更高,更需要运营管理人才,由于对品牌和资本的依赖程度更高,也更需要房地产金融等专业人才。

  在用人上, 随着进入区域和城市的增多,不可避免的要进行分级管理,形成集团管控。集团管控需要合理分权,能够独当一面的“封疆大吏”是这个企业中最举足轻重的人才。对于这类综合性高级人才,必须进行充分合理的授权,同时进行科学的监控,通过企业管理的精细化和产品的标准化控制来自于外部的竞争和压力挑战。对于总量庞大的各级各类人才,通过更为系统的职业生涯规划体系和规范的人才选拔机制进行科学有效的管理和使用。

  在育人上,培训体系很难兼顾个性化需求,更多的总结共性需求,着重满足共性需求。此时培训的规模效应可以很好的发挥出来,企业甚至有力量在某一个专业链条上形成一些针对性更强的企业课程。此时,一个系统有效的知识管理系统的重要性就凸现出来,利用网络、搭建信息平台等科学技术,有助于建立一个知识管理体系。企业的专业能力和知识沉淀不能集中在某个人或者某些人手里,而应该形成一种共享互助的机制,通过奖励手段,鼓励专业能手将自己的知识能力积累积极形成企业知识积累的一部分,各种信息库、操作手册、案例库、数据库等建立起来,并通过系统整合发挥重要作用。

  在留人上,绩效考核体系和薪酬体系都更强调科学性和规范性。就薪酬的设置而言,需更强调地域之间的平衡、不同级别之间的平衡、不同专业之间的平衡。此类企业的薪酬设置总体上更接近于市场上大多数企业表现出来的特点,一般情况下不会比市场平均水平高出太多或者明显偏低。而此时的绩效考核要保证整体的合理性是比较难的,但也是必须努力做到的,科学的评定工作业绩,是留住人才,稳定队伍的必要条件。绩效考核要强调结果性考核和过程性考核的平衡与结合,要强调态度的考核和业绩的考核的平衡与结合。

  成熟型的企业,经过多年发展,往往已经形成了自身鲜明的特征,在文化上也形成了自己的个性。这时,优秀的文化,对于人才的吸引力和凝聚力表现得将十分明显。整个企业的运作,都在自发地实现着自己的文化特质,留下文化契合度高的人才,淘汰文化契合度低的人员,例如万科的“白领文化”就塑造了有万科特色的“职业经理人”。文化的提炼和实现,构成了人才团队建设的灵魂,体现着人才团队建设的核心诉求和目标。

  综上所述,针对处于不同阶段的房地产企业而言,所采取的人才战略和策略的侧重点有所不同。总而言之都是结合企业自身的特点,从实际需要出发,以战略目标为导向,以业务发展为动力,不断为构筑优质的人才团队,突破人才困局做出持久而不懈的努力。对某个企业而言,人才战略“没有最好的,只有最合适的”,只要能前瞻性、针对性的解决实际问题,突破发展面临的人才瓶颈,就是成功的战略和策略。

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